促进团队合作以获得更好的维护结果

费城的一家大型邮件加工厂在五层楼约有 2,000 名员工，其计划外缺勤率超过 7%质量差，费用高。

它的声誉值得怀疑。如果你走在工厂的地板上，你会很难看到超过 50 英尺的东西。

您还会注意到令人遗憾的洗手间（不是监管问题）、缺乏监督、墙壁上的油漆剥落以及地板上有许多红色标记的机车车辆。尽管如此，维修部门还是受到了高度评​​价，因为它设法使设备保持运行。

您可以想象工会的不满、平等就业机会委员会 (EEO) 的投诉和致职业安全与健康管理局 (OSHA) 的信件的严重程度。

新工厂经理 Al LaRiviere 遇到了挑战。他的第一个行动是移除所有带有红色标签的设备以及未使用的设备。停车场放置的物品数量超过1000件。

超过一半被报废，而其他人最终在另一家工厂修理。接下来，他开始对工厂实际发生的事情进行流程管理研究，并努力让管理层作为一个团队参与其中。

这是一家 24 小时、365 天、每天三班倒的工厂。大约有 350 名员工在维护人员中管理着超过 100 万平方英尺的大楼、客户大厅、20 英亩土地、200 多件自动化设备、2 英里的输送机、所有保管需求和城市周围的 25 个站点.

原厂是一个工程进度管理 (WPA) 项目，经过多次修改。

始发邮件（在工厂的服务区域内邮寄）和目标邮件（进入工厂的处理区域）过程被分成流（信件、包裹、小件物品和包裹）。它的库存周转率为每年 365（无法存储邮件）。

关键指标的衡量单位是从邮件放入信箱到投递日（投递标准）的天数。每种类型的邮件都有不同的标准。还有一个准衡量使用的工作时间与获得的工作时间（预算绩效）。这些是评价工厂经理的结果指标。

管理团队能力的外部评估建议团队培训、个人培训以及所有主管和经理在人际关系技巧和如何监督方面的发展。这是与流程管理研究同时开始的。

在研究中，绩效指标被确定为过程或结果。流程示例包括缺勤、生产、单元质量和满足工作区清关时间。

最重要的是邮件是否清除了各种操作并进行了质量分拣，并且正确的邮件是否在预定的发货时间以正确的方式运送。最后两个问题成为工厂结果指标。如果始终如一地满足，则符合工厂的交付标准。

凭借流程研究结果，LaRiviere 做出决定，他只希望他的管理团队关注两个指标 - 按时清除邮件和分拣质量。

他认为生产力是个人动机的结果，并且会伴随着指标的达成。这些成为每个主管/主管处理领域的结果指标。

轮班经理在正确的时间将正确的邮件放在正确的卡车上的结果指标。所有员工会议或其他管理层讨论都仅限于这两组指标。

LaRiviere 甚至为会议室建造了一个三阶小看台。如果一个人没有达到他的指标，他就必须爬上台阶才能站起来并被计算在内。没有后续讨论。然而，LaRiviere 确实为成就设立了庆祝活动（很多）。

对所有员工的培训侧重于两个指标和他们工作领域内的流程。主管不应关注缺勤率、个人表现、接收邮件质量的原因或对员工的任何其他流程提出批评。

负责上下游问题，让员工专心工作，这是主管的责任。

主管还需要建立一个团队。每位主管每天都会发布其团队的流程指标（处理量、工作时间、内部质量和延迟邮件）。

所有机器操作员都接受了使用机器生成的生产报告的培训，并在软件中内置了整体设备效率 (OEE) 的基本知识。

为了完成这项工作，工厂员工被分配到特定的主管。所有主管都遵守游戏计划，并随时了解美国邮政服务的整体绩效、他们的工厂绩效以及他们所在地区对绩效的影响。他们正在成为受人尊敬的手工艺员工。

LaRiviere 相信，如果员工知道他们的经理都在同一条船上，知道它要去哪里以及到达那里的游戏计划，他们就会找到信心和动力去执行，晚上带着成就感和自豪感回家他们的工厂。

维修员工接受了解释设备性能报告、了解客户-供应商与运营商的关系以及以解决问题的方式与运营人员建立关系以停止推卸责任的培训。员工与其主管之间的对话围绕其工作领域的流程展开。

我只是触及了这一显着转变的表面。计划外缺勤率下降到 3%，生产率提高了 20%，工厂的质量在该地区处于领先地位。

你会相信他们现在每天上班的人太多了吗？员工现在依靠主管进行监督，让他们了解情况并缓冲他们。主管们现在抬起头，期待着上班。

LaRiviere 还对室内植物进行了粉刷，并张贴了有意义的标牌，使其成为一个视觉工作场所。他减少了洗手间的数量和大小（原来雇佣了4000多名员工）。

然后，他对人力资源、财务、维护、车辆运营和办公室员工进行了同样的工作。 LaRiviere 是一位独一无二的经理，他在正确的时间出现在正确的地点。

虽然这不一定是一个维护故事，但它确实说明了流程管理工具的使用，理解是什么让人们感到兴奋，以及当顶尖人物被赋予冒险的自由时，愿景会产生什么。