破坏组织转型的三个关键误解

组织很少会因为缺乏雄心和远见而导致转型失败。更多时候，他们失败是因为他们对变革的实际运作方式抱有一些顽固的信念。

这些信念感觉很合乎逻辑，尤其是对于那些在职业生涯中致力于营销理念和说服受众的领导者而言。但转型不是营销。这当然不是简单地更好地解释事情的问题。这是其中三个。

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顽固信念1：转型本质上是大规模说服。  许多领导者对待变革就像一场大规模的营销活动。我与许多采用这种方法的人合作过 - 创建口号、徽标和多个内部活动来进行炒作。

人们相信，如果该策略解释得足够清楚并且有足够的兴奋点，人们就会理解并接受它。如果他们理解并接受它，他们就会激活它。因此，组织在市政厅、级联演示、视频、工具包、常见问题解答和精心设计的消息传递方面投入了大量资金。领导者充满激情地重复叙述，相信这将转化为执行力。然而，尽管做出了这些努力，实施仍常常停滞不前。

原因很简单：转型与说服无关，而是与决策的清晰度有关。员工通常不会因为不理解策略而进行抵制。他们很挣扎，因为他们看不到策略应该如何影响他们的日常决策。

如果没有决策框架，战略就会有多种解释方式。例如，对安全的战略重点可能会被解读为营销活动、现场工作人员的流程变更，而财务和会计根本没有采取任何行动。

如果您要启动一项公司战略，它应该影响组织中的每个人，而不仅仅是少数人。如果任何个人或部门看不到他们如何为将战略付诸实践做出贡献，那么战略将难以执行。然后，您的策略最终会变成“仅用于销售、营销或运营”的策略，而不是与其他任何人相关的策略。

领导者需要将重点从说服转向指导。不要试图说服人们为什么该战略很重要，而是要阐明如何在新的战略背景下为他们的职责领域做出决策。这意味着明确哪些优先事项最重要、应该重点关注哪些工作以及应该以不同的方式处理哪些权衡。当人们知道如何进行决策时，执行就会变得更加自然。

顽固信念2：可以像产品发布一样管理转型。 领导者经常制定反映产品推出流程的转型计划：时间表、里程碑、启动沟通和实施阶段。这种方法使变革感觉有组织且可控。但战略变革的行为并不像产品发布，因为组织是适应性系统，而不是分销渠道。您可以将产品推向市场，但无法将思维方式引入组织。

当转型被视为一个事件或部署时，它也在无意中表明变化是暂时的——需要完成而不是持续实践。

领导者需要将转型重新定义为一个操作系统，而不是一个事件。这意味着领导者需要一种工具来帮助团队随着时间的推移进行决策，以便他们能够理解界限和权衡，而不是专注于单个启动时刻。这确保日常选择强化策略而不是偏离策略。

回到我们的安全策略，将其视为一个操作系统将包括诸如让所有员工了解安全如何应用于其角色的练习等内容，包括他们可以对行为和心态做出哪些改变，以安全地融入日常活动。这可以确保组织决策开始朝着同一方向一致发展。

顽固信念3：理解推动采用。 这种假设催生了无休止的培训课程和解释，旨在帮助员工掌握战略。然而理解很少会带来持续的行为改变。人们可以在理智上同意某个策略，但仍然默认影响他们日常工作的旧习惯、激励和压力。

行为不会仅仅因为人们了解新事物而改变。当决策周围的环境发生变化时，它就会发生变化。领导者需要将转型从认知练习转向决策架构。他们需要通过明确战略优先事项、限制和权衡来重塑选择方式，而不是专注于说服人们采取不同的行为。

例如，员工可以通过场景来了解当安全面临其他决策（例如效率目标或预算限制）时如何做出决策。这些场景帮助每个人了解如何根据具体情况做出决策、如何进行权衡以及在具有挑战性的情况下该怎么做。

这不仅可以帮助个人理解策略本身，还可以帮助他们理解该策略应如何影响他们每天面临的决策。当决策环境发生变化时，行为往往会随之变化。

最终，转型不会通过公告、沟通活动或更好的解释来实现。它是通过整个组织每天做出的数千个小决策来实现的。

如果这些决策与战略相一致，转型就会加速。如果他们不这样做，组织就会悄悄地回到原来的模式，无论消息传递多么引人注目。

决策框架将战略直接与人们在工作中做出的选择联系起来，并作为战略的操作系统，有助于缩小这一差距。它将抽象概念转变为实用的导航工具。因为，最终，转型只会失败，因为人们从未被给予指导的方法。

关于作者

安德里亚·贝尔克·奥尔森

安德里亚·贝尔克·奥尔森 (Andrea Belk Olson) 是管理咨询公司 Pragmadik 的首席执行官。