人力资本

命名您商店最有价值的资源。是已经预订的订单吗？设备？不，最宝贵的资源是人。

这不仅仅是听起来很敏感的答案。在许多商店中，人工成本是生产费用中最大的一项。但即使不是这样，只有人才能完成客户的订单，完成工作，只有人才能使用商店的设备。店铺的员工是店铺最大的价值来源，因为他们是店铺能够增加的所有价值的发起者和推动者。

然而，有多少商店将这种思路带到下一个合乎逻辑的步骤？即：如果员工是价值的源泉，是否有可能更多地实现这种价值？

您是否查看过自己商店的员工，了解他们可以增加多少价值？

卢克尼尔斯说，制造业员工通常没有能力发挥他们的潜力。他认为这在几乎每家商店都是如此。在他的店里肯定是这样。一名员工可能正在使用先进的设备，但同一名员工可能缺乏发现异常错误、识别流程改进或最大限度发挥其职责所需的信息、知识或技能。

所有这些缺点都意味着失去了宝贵的机会。

Niels 先生的商店是 Progressive Turnings，这是一家位于伊利诺伊州奥罗拉的合同加工企业。他和他的父亲 Dave Niels 经营着这家由卢克的祖父创立的企业。在 2008 年和 2009 年的经济衰退期间，这家商店的情况发生了变化，当时这家商店（与许多其他商店一样）面临生存危机。该公司必须充分削减开支，才能在收入大幅减少的情况下扭亏为盈。

仅靠裁员不足以应对挑战。尼尔斯先生说，他和他父亲唯一能想到的另一件事就是通过消除一个又一个效率低下的根源来节省“这里的一分钱，这里的一分钱，这里的一分钱”。带着这个目标和方法，公司领导开始了一个流程改进的过程，从那时起，这个过程既精简了又重塑了这家商店。最近，Progressive 完成了自经济衰退前以来最赚钱的一年。与 2008 年相比，这家商店现在正在用更少的人做更多更具挑战性的工作。 Niels 先生表示，对流程改进的关注所带来的影响仍然让他感到惊讶，而且转型还没有结束。

但在某些时候，这种转变的重点发生了变化。裁员导致更少的工作人员负责监督越来越多的工作。在这种情况下，每个工作人员正在做什么——以及能够做什么——变得更加重要。

与此同时，事实证明，尼尔斯本人消磨时间的方式阻碍了公司的发展。他和他的父亲没有开发新业务，而是发现他们的注意力都集中在了日常生产的故障排除上。卢克尼尔斯每天从黎明到天黑都在商店工作。他说他的父亲帮助他看到这是不可持续的。这项工作很有价值，但为什么公司里的其他人不能参加呢？为什么员工不能被提升到他们可以提供更多主动性和解决流程需求的水平？一旦 Niels 意识到这一点——也就是说，一旦他们意识到等待通过授权赢得的价值——他们就会认识到，员工潜力不足是仍然困扰着这家商店流程的低效率的最大根源。

这种认识改变了儿子对自己工作的整个概念。今天，员工经常被邀请提高他们的理解水平。每周都会有正式培训机会，整个工作日都会有非正式培训机会。

尼尔斯先生现在试图从不单独安静地解决问题。相反，例如，在解决一个喋喋不休的例子时，他总是试图花时间向遇到它的员工解释解决方案。结果，尼尔斯先生现在度过他的日子的方式发生了变化。他现在不再是技术人员或故障排除人员。他更像是一位老师。

拒绝“拒绝”

尼尔斯先生经常用“精益”这个方便的词来形容他的店铺在过去几年的转变，但有时，当他说得更直截了当时，他拒绝使用这个词。 “精益制造”是指一组特定的学科和实践。他和他的父亲以及公司工程师托尼兰特并没有着手实施这些纪律和实践。相反，他们着手确定并消除浪费的费用。结果是在许多方面都类似于精益的转型——包括对 5S 的承诺和创建价值流图的图表——但不符合与精益制造正式相关的定义。

Dave Niels 说他们实际上打算做的是消除以“re-”开头的任何内容。再加工、返工和废品会持续增加流程的大量成本。为了减少生产费用，这些人决定转向一个严格控制的流程，这样就没有必要继续接受这些成本了。为了做到这一点，他们只是想尽最大努力消除可能导致返工或报废的任何潜在错误。车间实施的所有类似于精益制造的事情都源于追求这个直截了当的目标。

事实上，为了追求效率，店主决定他们愿意接受看似低效的流程。他们知道批量加工是车间面临的问题的一部分，因为批量会放大任何错误的代价。工序 1 中的加工错误可能会影响到在工序 2 下游发现错误之前的数百个批次中的每一件。因此，为避免此类问题，该车间实施了仅按订单数量运行零件的做法。在一项工作需要在不同机器上进行操作的常见情况下，这种策略需要将每个部件从一个操作带到另一个操作。

当然，在业务量较低的情况下，这种制造方式更容易实现。店主可以咬紧牙关，让机器闲置，而员工则注意确保首先在一台机器上加工每个单独的零件，然后再在另一台机器上加工。但是当店主接受了让机器闲置而员工专注于质量的违反直觉的让步时，神奇的事情发生了。

车间见证了这种加工方式实际上是最有效的生产方式。即使业务量增加，这也被证明是正确的。过去，肉眼检查过程是否运行良好是看有多少机床在切削。这似乎是一个很好的措施。如果所有的锭子都在切割中，那么效率一定很高——或者想法是这样的。事实上，那些忙碌的纺锤掩盖了浪费的开支 .在车间大批量搬运车间期间，那些主轴经常忙于制造注定要被拒绝的零件。这种浪费的成本甚至没有考虑到批量生产也带来的库存和交货时间相关成本。

相比之下，今天，零件在整个操作过程中一直运行，并在加工结束时进行检查。如果一个零件需要一系列机器，那么所有这些机器都会被清除，以便可以逐个运行该作业。如果最后发现任何错误，那么即使需要立即进行机器维护，也会立即找到并解决该错误的根本原因，以便在运行下一个部件时错误不会重复。由于这种方法，任何质量问题都会导致一件作品受到高度的努力和关注，但只有那一件。最后，这是一个比一个错误导致额外的努力和注意力集中在数百个批次中的每一件的系统更有效的系统。

员工机会

但现在，回到车间的认识，繁忙的机床并不一定表明流程高效运行。为了实现真正的效率，车间不得不接受这样一种观点，即机器有时会因积极生产而闲置。如果员工比设备更有价值，那么同样的原则不应该也适用于他们吗？

它应该，尼尔斯先生说。他说，一个总是很忙但从未提高为公司创造价值的能力的员工是一种未被充分利用的资源。此外，雇主有责任引导员工进入这些有价值的成长机会。

尼尔斯先生说旅行者 也许是最能说明这一点关于未开发机会的单一项目。他的车间和许多其他车间一样，在设计这个车间文档时投入了大量心思，以便清楚地捕捉和代表与工作进度相关的所有信息。然而，进入这份文件的想法发生在办公室里。管理层设计了它并在办公室进行了讨论。然后，它被引入商店并在那里建立了使用。但是，店里的每个人都知道如何彻底阅读这份文件以理解和解释它所传达的一切吗？

事实上，任何人 店里有这方面的知识吗？

如果他们不这样做，他说，那他们为什么不呢？生产人员可以充当公司的眼睛，在每项工作向交付时进行监控。如果每个员工都能理解旅行者所说的关于工作应该是怎样的方式，并且可以将其与实际的方式进行比较，那么这种知识水平就成为防止昂贵错误的另一个保障。

如今，尼尔斯先生说，每位员工都被教导如何阅读旅行者，公司花时间为每位新员工提供这种培训。自从将有关旅行者的培训作为生产过程的正式和既定部分添加以来，尼尔斯先生报告说，“我们再也没有对过时的修订进行工作。”这样的问题已经消失了。

从这个出发点，Progressive 将这个想法走得更远。阅读旅行者的指导现在是一个更大的培训计划的一部分。随着车间日益精简、类似精益的生产流程开始成形，很明显，公司需要的部分内容是文化变革。在没有半成品批次的情况下完整地制造每件产品，对于员工来说可以说是比管理层更奇怪的发展，因为管理层至少有一个背景来理解为什么这种变化是有价值的。因此，公司给员工同样的背景。所有员工现在还接受有关 Progressive 新生产系统背后原理的培训。

工程师 Tony Rante 于 2010 年加入公司。那时业务正在增长，公司所有者需要有人担任他的角色，不仅要帮助满足编程需求，还要帮助他们确保、保存和制度化他们的流程改进赢了。他们意识到培训将是关键。 Rante 先生与年轻的 Niels 先生合作开发了员工现在遵循的课程。它由八节课​​组成，每节课大约一个小时，他们中的任何一个都可以教。现有员工已参加过这些课程，每位新员工都应在入职第一年参加所有课程。主题范围从精益的一般概念（第一节课是对 5S 的介绍）到与 Progressive 设置和处理零件的方法相关的非常具体的程序。

Niels 先生和 Rante 先生表示，这种教学方式的优势甚至超出了通知员工的好处。仅仅开发课程就可以改善这个过程。 Niels 先生说：“在你记录你的过程之前，你没有一个过程。”他和 Rante 先生走遍了商店的生产操作，寻找不同员工以截然不同的方式执行该步骤的每一步。这种情况的每一个例子都揭示了一个需要定义和记录标准程序的点，以便可以共享它。

教学的另一个好处是它加强了店内相互尊重的态度。教学是一种刻意花时间解释公司为什么做出改变以及为什么坚持它所维持的纪律的方式。这可能是一个显而易见的观点，但值得强调的是，他说：人们更有可能遵循他们理解的程序。稍微不那么明显的一点是：受到重视的人更有可能提供有价值的工作。

现在的希望是该价值增长。戴夫尼尔斯有很多理由告诉他的儿子他工作太努力了，而且这些理由即将增加。卢克是四个孩子的父亲，他的妻子怀上了他们的第五个孩子。他的父亲说，他需要退后一步，不仅是为了他的家人，还因为他的过度劳累是建立业务的基础薄弱。为了让这种回落，员工培训更进一步。今天，员工不仅接受了流程当前需求的培训，而且还旨在让他们成为明天提升公司能力和能力的一部分。

山特维克可乐满的一位代表最近来教 Progressive 员工正确使用切削工具的各个方面。有了这些知识，员工将能够更好地做出与工具相关的选择并自己应对一些与工具相关的问题，而无需 Niels 先生或办公室的其他人参与其中。同样，津上的代表也会花时间与店员交流。 Niels 先生是公司中唯一知道如何设置和编程九轴 CNC 瑞士型车床的人，但这种情况很快就会改变。

就他自己而言，尼尔斯先生不再是办公室里的那些人之一。尽管这些天他花在工作上的时间减少了，但实际上他花在车间的时间更多了，因为他已经把办公桌搬到了生产车间。每当车间出现问题时，他都想教相关员工如何解决问题。随着困难的出现，或者当员工需要重新了解商店的程序时，他会举办非正式的、即时的培训课程。将他的办公桌放在车间有助于促进这些机会，因为这让员工清楚地知道与他的沟通渠道是开放的。哪怕是一点小事，找他核对都是一件轻而易举的事，因为没有门可以打开，也没有办公环境可以通过。他已经在视线范围内，很容易解决。

此外，一些负责设置的生产员工正在学习另一门课程：尼尔斯先生每周五教授的编程课程。编程仍然是公司中最具限制性的瓶颈之一。增加编程能力将提高商店的响应能力，也将让 Niels 先生自由地从事更多业务。每周培训一次可能看起来很慢，但经过一年相对不显眼的每周培训后，这些员工将每人接受 50 小时的编程指导。

接受此培训的员工最初都不是被聘为程序员的，所以值得提出的问题是：每个恰好在员工中的人都能晋升到更高的技能和责任水平吗？这是给定的吗？

到目前为止，尼尔斯先生说。他的每一位有机会做更多事情的员工都想做得更多。此外，每一位接受过培训的员工都从这次培训中成长起来，并能够将其付诸实践。如果未充分利用的员工潜力代表了未实现的价值来源，那么尼尔斯先生还没有发现还有多少价值有待获得。