回应让我们打发时间！ column

对 TOR IDHAMMAR 的专栏的回复“让我们停止时间研究吧！”此列出现在 Reliable Plant 的 2007 年 5 月/6 月刊

这里是评论。姓名已被隐瞒。

第一条评论

我参与了一家主要汽车冲压和焊接工厂的预测性维护。我们正在尝试使用油液分析、振动分析和红外研究来预测故障并最近降低能耗。追求这个目标，我们经常被置于中间三种方式。

维护人员根据稳定且可预测的加班时间来计划他们的生活投资。维护领导和计划人员讨厌为可以“调整”而不是更换的东西消耗备件。最后，生产永远不想放弃任何设备，除非它已经停机。他们害怕得要死，他们要么没有足够的库存来及时改变客户的需求。但更重要的是，他们害怕如果线路出现故障，他们将没有另一个“备份”来让他们的员工忙碌。

所以为了不摇摇晃晃，大家都喜欢看维护和工装“忙”。工厂经理来自技术行业，总是害怕“过剩”的技术行业的人会被解雇，所以他同意这个制度。事实上，红外线是这些研究中唯一被高度接受的研究之一。如果他们在图片中看到问题，就很难忽视。

我们最自豪的是我们的预防性维护 (PM) 计划以及用于 PM 票的高比例扳手时间。我们被告知要成为“世界一流的”，我们 94% 以上的维护和加工时间应该与 PM 相关。所以我们的程序写得非常重复，给我们带来了巨大的数字！例如，我们的许多电气程序要求我们每月重新拧紧几乎所有的电气连接。我们每个月都这样做，不仅表明我们“积极主动”。但是经过足够的重复后，我们经常会发现端子和连接损坏或破裂。 因此，我们的系统显然证明了自己的合理性。想象一下！！

我们的问题一般不是对自己的装备不够重视，而是缺乏方向。只要我们觉得扳手时间是超过 90% P.M. 的唯一方法。工作，那么我们就是“世界一流的”。没关系，我们发现比以往任何时候都更难与世界其他地区竞争价格。

在我看来，对于三大定价公司来说，扳手时间的强调与其长期员工的“遗留成本”一样是一个竞争问题。

2号评论

缩短扳手时间。

扳手时间研究是一种过时的尝试，用于量化维护部门所做的工作。通过测量维护返工、MTBF 和长期故障，您会更明智地确定工作。事实上，人们可能会争辩说，扳手时间与可靠性哲学截然相反。不为记录工作、编写程序、更新打印或其他提高长期可靠性的活动提供扳手时间信用。但是，如果今晚风扇泵出现故障，我们将派一整个工作人员参与工作 - 带来扳手时间。

在我看来，扳手时间研究是在以下前提下进行的：“如果我可以将扳手时间从 25% 增加到 50%，我只需要一半的机械师。”最好问一下，“如果我不必经常修理 (X) 件设备，我需要多少机械师。”在每个人都拥有较少资源的时代，我们应该将它们用于提供
最大回报的领域。

3号评论
我在 2006 年初对我们的扳手时间进行了研究，以评估我们在 2005 年的扳手时间。我计划今年也这样做。目的与您在文章中描述的完全不同。目的不是确定维护工人的生产力，而是确定可用于计划目的的时间量。是的，我们发现我们有 50% 到 55% 的可用时间。我们没有跟踪计划（我们有计划人员）、获取零件或旅行，因为我们认为这是我们“关键时间”的一部分。我们认为的“非紧急时间”是病假、休假时间、培训、休息时间等——真实 非工作时间。我们遇到了出勤等问题，希望更好地处理我们描述的如何最大限度地减少非扳手时间。这是为了更好地装备维修人员。如果你不知道你有多少时间，你怎么能准确地计划和安排？这就像去商店买杂货，但不知道你有多少钱。结帐时，您发现您本可以购买更多……或者您最终将东西退回。

我们的维护部门有许多不同的行业，并衡量了每个行业。我们发现某些交易由于其工作的性质而比其他交易有更多的可用时间。我们还了解到，因病休假六个月的员工会影响统计数据并对数据进行调整。

我们进行了另一项举措帮助更好地定义工作任务，以便在我们的 PM 计划中更加有效和高效。正如您所说，维护的工作是延长资产的使用寿命。这是我们对客户的关注。

4号评论

阅读一篇关于维护实践现状的文章令人耳目一新。还有更多。我认为扳手时间被定义为常规任务执行者评估，但是我确实使用这个概念来进行我自己的研究。我所做的是与我们的维护人员会面并讨论了扳手时间原则 - 然后解释了我们想要的是列出“使您的工作效率降低的项目”，如果您愿意，可以进行头脑风暴。一旦我让他们开始，我们很快就制定了一个清单，包括我同意与否的每一条建议。我拿了这份清单，合并它，四次小组会议，然后通过电子邮件发送给他们，让他们独立地对结果进行优先排序。我们审查了结果，最后我们有一个“需要改进的领域列表”，100% 的现场支持，看看它是如何存在的。没有人不高兴。事实上，情况恰恰相反。我们看对了；他们对他们来说很重要。

我认为这个概念（制作和有效和高效的劳动力）是一个很好的概念，但是定义的过程并不适合我们的应用程序。正如您所说，它可能会产生意想不到的结果。

这是一个非常简单的过程，您可以自己完成——也许这就是问题所在。

与这些人交谈，集思广益什么地方可以做得更好，优先考虑，实施。

5号评论
你说得对，兄弟。

这绝对让人们不高兴，不管你给猪涂多少口红，它仍然是猪。

我有发现扳手时间分数与计划工作/主动工作比率之间存在直接相关性。

计划工作百分比低的工厂的扳手时间分数较低。

你如何给坐在休息室里的三个机械师打分？假设他们正在使用那个房间来研究机械密封故障？观察者是深入挖掘还是仅仅将机制视为无效的？他们很可能会在“个人时间”类别中得分。

对于 5% 的置信度，至少需要 4,000 次观察。目睹（未参与）最近在一家发电厂进行的调查，需要八名观察员两周时间才能收集这么多观察结果。我本可以用那 480 小时来帮助升级我们的技术数据库（我们似乎无法获得资金）。请注意，这些观察员中有 6 位来自其他工厂——产生了旅行和生活费用。它告诉他们我们所知道的——旅行时间很长。行程时间通常用于工具和零件。如果我们的技术数据库（包括备件清单、标准工作计划、图纸等）是最新的，规划人员将有更多时间用于
更好的计划工作，并减少现场的“计划时间”。

我知道，我正在向合唱团布道。最后，扳手时间衡量的是利用率——而不是生产力。你在第 6 点中指出了这一点。

你是爸爸教我这些东西，并且在大约 20 年前改变了我对工具时间研究的看法。

保持信仰。

6号评论

我完全同意你在文章“让我们扼杀扳手时间研究！”中的评论。这是更小、更精简的劳动力的时代。维护技术人员被迫在比以往更少的支持下执行多项任务。在过去，我们每 100 名生产员工可以拥有 14 到 16 名技术人员。现在我们很幸运每 100 名生产员工拥有一名技术人员。我们被迫同时承担多项任务，以执行预防性维护、消防维护、建筑物维护、场地维护等。

面对这一切，我们仍然有制定生产计划的负担，处理那些看不到安排适当设备维护的好处的调度员。扳手时间研究确实只会从头开始伤害一个组织，但管理层仍然严重依赖它们来了解维护部门的表现。还要看看你是否人手过多，他们可以削减多少部门的FAT。

维护部门仍然被视为组织中的黑洞或黑洞。我们所做的只是花钱，永远不会用要出售的产品来回报公司。

7号评论

看完你的文章，我很高兴有机会直接回复您的评论。

这是网站上讨论的热门话题，现在已经将近一年了，我们离解决争论不远了。它被提供给我们作为衡量有效性和利用人力来更好地弥补我们的差距的一种方式。最重要的是，我们人手不足，工作量与以前一样多，甚至更多。期间。

让我印象深刻的是，这些与管理层的对话就像我多年来听到的关于宗教的争论。如果你相信它，那么你可以为它辩护。但是这些论点并不是基于事实数据，而是基于这样或那样的信念，即这种或那种会在正确的环境或正确的时间发挥作用。这是宗教信仰可以接受的论点，但不适用于必须执行实际订单、实际故障和实际工作的制造车间。

是否有工具可以帮助我们管理设备维修?绝对地。我们是否有很多机会可以改进计划维护、预防性维护、设备和零件库存等？绝对地。但是为了实现任何持久的改进，您必须查看拼图的所有部分，而不仅仅是这里和那里的选择性切片。

击中第九局本垒打的击球手并没有告诉游戏故事。

8号评论

我不能同意你的看法更多的。你的所有六点都在金钱上，结果太容易操纵了。在我们的例子中，讨论/解决诸如商店、BOM、准确的 PM 等问题的时间更短。

9号评论

我认为需要审查管理实践。我在化工厂做维修技工。我们有两名机械师和一名电工，我们没有工会。我们为林产品工业制造产品（热固性树脂）。

大约八年前，公司在没有向员工解释新的商业模式的情况下转向精益制造。我们在工厂的总人数在精益前是这样的：

1位站长，1位化学工程师，1位生产主管，1位货运调度员，1位办公室经理，2位办公室工人， 1 名维修主管、2 名机械师、1 名电工、2 名质量控制员、12 名操作员、1 名公用事业工人和 6 名卡车司机。

从精益开始，我们淘汰了 1 个办公室经理、1 个维护主管、1 个 QC、4 个操作员、1 个卡车司机.在过去六年没有化学工程师之后，我们刚刚聘请了一名化学工程师。这四家运营商已经退出并没有被替换，因为我们被告知行业疲软（房地产放缓）。我们一年 365 天、每天 24 小时运行三班倒。

使用精益模型，我被赋予或承担诸如采购维护和安全用品以及跟上库存等任务所有这些产品。我们将 SAP 用于我们的维护计划，所以我可以管理它。我们已经开始满足 PSM 的要求，所以我采用了需要注意维护的部分（设备文件、P&ID 等）。我还可以监督我们在工厂进行的建筑项目。我可以筛选新的供应商，维护合格的供应商信息并为承包商定位。维修技工每周必须贡献大约 15 小时来卸载原材料。由于我们使用的一种化学品（苯酚 100%）具有危险性，因此需要使用检测器。其他机械师通常会这样做。这项工作需要在每小时 20 分钟内观察卸载软管的连接和断开，每天 3 次。

第二个机械师将花费 40 分钟抽掉液体、挂上和解开软管之间的时间、与卡车一起参观司机，吸烟和喝咖啡。当他寻找卸货员时，不需要他做任何其他事情。这段时间可以用来照顾小型 PM，但管理层只是忽略了它。电工利用业余时间将电子邮件笑话和色情内容转发给其他工作的朋友。电工不需要协助一般机械工作。我必须参加早会并报告我的行为，并不断听到我需要花更多时间在我的工具上，因为我们运行着如此庞大的 PM 待办事项列表。那将是闲置的情况，只是能够把我的一天花在我的工具上，考虑到这是我唯一获得报酬的工作。

在新的维护部门，我们都是平等的——只在政策上，而不是工作义务。我们不再有任何日常工作计划。如果你想接一个 PM 并这样做，那很好。如果没有，我就是听说积压的人。当他们提出计算工具时间时，你的目标是管理层让他们感到不安。我听腻了。 18 年后，我开始寻找另一份工作。我在我们地区有很多朋友，我发现他们的工作也以同样的方式运作。曾经发生过什么让我成为最优秀、最聪明的人并建立了一个团队？

我对精益的理解是，当你确定了两类工人（蚂蚁和蛞蝓）时，你要骑着蛞蝓离开.我们选择保留他们而不是追究他们的责任。至于奖励那些上进的人，我们也没有选择应用精益的那部分。我们有些人在工作中睡觉，整天打电话和朋友聊天，下班后洗车，带 DVD 播放器和看电影，什么都没做。

我们的新工程师要求他们执行考虑到他们的程序不可能完成的任务，这让他们很不高兴。他没有花时间去了解他们的工作职责。我在工作了两年的站点负责人身上看到了同样的事情。他会告诉我关闭设备需要多长时间，即使我拉出历史并试图解释为什么过去花了这么多时间。我被告知我只是消极的。对于那些在 OJT 中完成工作的人来说，有很多话要说。

上周的一个例子。我们有两个反应器，我们在其中制造树脂，它们使用真空运行。因此，每个反应器都有自己的真空泵，我们有一个备用的真空泵通过管道连接到系统中，以防万一发生故障。星期一，我们让操作员通过运行一批来检查备用真空泵（每周 PM）。上周，泵未能完全抽真空，因此操作员无法启动批次。操作员告诉在控制室闲逛的电工，他告诉操作员跳过测试并使用常规真空泵制作他的批次（星期一中午）。周二早上，我在早上的会议上被问及真空泵的情况。那天早上我没有在工单系统中找到任何通知，也没有人表示泵不工作。我已经在研究一个自周一以来一直停机并且必须更换的关键搅拌器。该搅拌器的丢失影响了我们的批次时间，并导致我们向客户提供短缺产品。我们提供 JIT。在周二早上的会议上，我们确定了关键路径是：

1. 使真空泵工作。

2. 让搅拌器工作。

3. 重建一个板式冷却器，两周前站点负责人告诉第二个机械师重建它。

我将关键路径传达给了第二个机械师，然后自己去处理真空泵。 The second mechanic went off and doodled with something minor and did spend some time talking with drivers in the smoke area. The electrician hung out in the control room. I finished the pump and communicated to the operator, site leader and production engineer. The site leader asked about the plate cooler and where the second mechanic was on that project. I had told him the parts had been in for two weeks and no action had been taken. He reassigned the task to the second mechanic as No. 3 on the critical path. The second mechanic gets mad and, after a temper tantrum, starts working on item No. 3. In the mean time, I'm off to the machine shop to get a coupling made to mount a different agitator to the slurry tank that is critical path No. 2. This is causing us to short product to our customers and we could miss a load altogether. I spend the rest of the week working on building a new mount for the different agitator by myself, along with doing some planning for a shutdown in two weeks (setup vendors, schedule workers in). The second mechanic was finished with the plate cooler after a day and a half. Friday, I pickup the coupling from the machine shop and continue working on the mount frame. Needless to say, it didn't get installed before we clocked out on Friday. I never did get any help on critical path No. 1 and No. 2.

Is it just me or is there a leadership vacuum? I've tried taking charge and have been told "who the f--- died and made you boss". There’s no support from management, so I have just thrown my hands up. I've communicated these problems to regional administrators and just get a shrug and am told don't take it personnel. And like I said earlier, I've talked with a lot of people who are fighting the same problem. It's not just at our site. I don't know if you will get the feedback by the problem is out there. Counting wrench time is a waste until management steps up.

Comment No. 9

I agree with most of your statement regarding the value or lack of when measuring wrench time for jobs. My experience has been this works great for assembly line-type operations or in other applications where external variables can be rigidly controlled. I have participated in many of these time and motion studies over the past 30 years and have yet to have two identical times for the same task. Environmental conditions, equipment conditions, lockout/tagout requirements and a host of other variables can have a huge impact.

Comment No. 10
I agree with you completely on the wrench time study. You made several valid points in the article. Any top mechanic will try to spend time looking over a job in order to do the job in the safest and quickest way possible. The only place I could see a wrench time study having any use
would be in a rebuilding facility where the mechanics are disassembling machines, replacing the parts and putting the machines back together. Studies like this are more of a waste of valuable time that could be used in identifying ways to make a job or machine safer or more reliable to reduce the need for wrench time.

Comment No. 11
It is long overdue to recognize the craftspeople of the world as problem-solvers and continuous improvement drivers in our industry. You are advocating what I have been doing for many years with great success. As a result, I have obtained reliability well over 96 percent in a continuous, automatically operated industrial plant. Another benefit of high uptime is that craftspeople can be eliminated from night and weekend shifts. Pressure-situation call-ins are minimized.

Craftspeople are better utilized doing equipment inspections, scheduled down job planning – i.e., knowing and having time to think out the job that they are going to perform. This is much more productive than having someone give them a package cold turkey to perform. Who knows the equipment better and what improvements should be made than the craftspeople?

Wrench time for craftspeople should not be higher than 25 percent. If it is, there is a problem in the facility.

Comment No. 12

I worked in a power plant for 30 years in the electric utility industry – a 1970s 600-megawatt coal plant. It doesn’t matter what you call it, or what its supposed purpose is, it is demotivating. I believe in setting up the processes, determining what you want to accomplish and by whom, and then training and making sure the process works. Measuring is subjective and most people know when measurements are happening and change their work habits that day. Even though there are many measurables in a time study that are considered productive activities, management only looks at wrench time. There are much better ways to get the workers fully engaged and productive. There are better goals than wrench time.