Stecker Machine：我们的愿景、使命与核心价值观

50 多年来，Stecker Machine 一直是数控加工领导者，服务大小客户。那么，为何现在谈愿景、使命、核心价值观，而它们数十年来一直是驱动力？我们始终有强烈目的，诚信、诚实、尊重、协作、创新、问责六大核心价值观是成功基石。像许多组织，如何展现这些品质、作为团队运作常有不成文理解。但随成长，团队成员意识到写下来的重要性。因此我们制定 12 条指导原则，帮助团队成员将愿景、使命、核心价值观从愿景变为行动。我与 Stecker Machine 联合总裁 Brad Kurtzweil 谈论什么新、什么不变、这些原则如何为公司下 50 年定位。查看 Stecker 12 条指导原则。

哪些指导原则作为 Stecker 催化剂脱颖而出？

都至关重要，但第一原则是基础。关于短期决策和满足不能妥协长期目标或成功。换言之，我们不做危及公司未来和员工生计的短视决策。这让从员工到客户都知道我们为长远而来。第二原则延伸此意，强调有意义关系重要性。工作环境和文化极重要，延伸至员工之外。我们从不想内部团队、客户、供应商关系沦为交易性。

每家公司都说致力于质量和客户成功。Stecker 有何不同？

在于如何达成。我们团队以交付最佳结果为荣，愿竭尽全力无论规格或纸面如何。他们不被推动也坚守标准。深挖协作，与客户理解并满足真实需求。质量始于强团队开发并遵循强流程。我们两者兼备。

您对 Stecker 未来 10 年及更远愿景是什么？

当然，目标是继续增长、拓展新市场，但以负责任可控方式。我们不想抛弃带我们到此的东西。我们寻找增量计算增长，不太大不太小。我们想以不过度延伸员工资源方式处于技术前沿。见过太多制造商那样做且难反弹。我们努力在规避风险和追求能帮助我们增长的机会间找到平衡。

指导原则如何应用于艰难决策的例子？

工作放缓时，SMC 依靠指导原则平衡长期目标、应对团队成员及其家庭需求、维持稳健商业实践。裁员和削减是挑战决策。我们评估未完成订单、可用工作、员工基数同时主动管理商业风险。减单期间，SMC 跨部门团队协作在所有部门削减支持整体业务。领导、经理、主管以身作则，采取期望团队同样行动。我们与所有员工清晰沟通，即使传递困难信息。

多谈谈数控技术。Stecker 如何投资未来？

我们需主动响应客户需求方式推进技术进步。有时因客户项目直接投资设备。也须看什么技术适合增强员工工作量、应对潜在劳动力短缺。我们投资自动化帮助执行难招聘的重复或困难工作。我们有技能高超不可思议员工，想确保他们专注于利用那些技能、帮助我们增长、保持工作投入和充实的任务。除技术，我们投资如车间更好照明和气候控制。昏暗脏污车间地板形象成过去。我们理解让 Stecker 成愉快工作场所的生物舒适度重要性。也不怕通过员工聚会如高尔夫出游、认养公路清理队等活动玩乐。一切系于建立强关系和回馈社区。

家族企业如何融入公司愿景使命？

家族企业是巨大优势。对我来说，表明再投资公司是优先级。有利害攸关和对员工社区承诺。Stecker Machine 为长远而来。我们有深厚根基，在坚实基础上建设。目标是继续为子孙后代在此工作增长。

若将 Stecker 使命愿景浓缩 30 秒广告，您会说什么？

听起来可能老套但指导原则不只是理想。我们每天努力达成。它们是我们许多成功和我们作为人、公司是谁的驱动力。我们致力于通过稳健流程、协作、不妥协于最佳的心态解决客户复杂问题。鼓励潜在客户联系我们，发现为何全球领先品牌依赖我们团队交付所需结果。同样，我们永远寻找分享卓越和真实愿景的敬业团队成员。在职业页面了解更多，探索什么让 Stecker 区别于其他定制数控车间。

作者简介

Brad 领导 Stecker Machine 和销售工程团队。他亲力亲为推动 SMC 新能力引入（齿轮/花键切削是他最新痴迷）。Brad 不喜欢写自己，更喜欢与客户紧密合作新项目。高中毕业后 Brad 入职 SMC 逐级晋升，最初在质量控制找到定位。成长为质量经理，转任（销售）客户经理、销售工程副总裁，现为联合总裁。