管理系统：衡量正确的事情！

多年来，围绕如何衡量维护或更重要的维护流程应该和不应该衡量的问题进行了大量辩论。

事实上，维护与可靠性专业人员协会内甚至有一个委员会专门负责回答这些问题。这些理论千差万别，但本质上，大多数争论都集中在如何衡量当前状况和已完成的最终结果上。是否应该根据每单位输出的维护成本、更换价值的百分比、设备正常运行时间等来衡量成本。争论仍在继续，但我们认为争论集中在错误的时间框架上，也许是框架。如前所述，所有这些测量都与“结果”有关，或者是对变化变量的事后测量。

如果我们回顾 70 或 80 年，当大多数当前的会计和衡量方法被开发出来时，我们发现我们报告和衡量有效性的方式并没有太大变化。但是，时代已经发生了重大变化。需要新的绩效衡量指标的主要原因有以下三个：

1) 传统的会计和衡量标准不再与公司走向世界一流的经营环境相关，尽管它们描绘了某种现实。

2) 客户要求更高的标准；竞争加剧，这反过来又需要衡量组织在多大程度上满足这些标准和竞争的指标。

3) 工厂使用的管理技术、技术和报告机制发生了重大变化。

4) 行为改变现在被认为是任何流程计划成功的关键因素

领先指标与滞后指标

需要改变方法的最令人信服的原因是，前面所述的这些措施是基于滞后或结果指标。这些是事后的结果，一旦完成测量时间段就无法更改。许多决定现在被推到车间。对于这些人，对于这种程度的关注，我们发现旧的高层次结果衡量标准是不够的。我们需要对整个组织层次结构有意义的措施。然后，我们可以使用这些措施和其他措施来监控和促进我们员工的特定行为。使用结果指标就像从汽车的后窗向外看，看看你去了哪里。

当今的环境需要能够预测、确定和影响预期结果的测量。我们需要能够通过制定和监测中期指标来影响我们衡量的任何时期的最终结果。

我们想用一个类比。衡量维护就像投资股票市场一样。我们的投资应该面向可预测的高价值回报。一个常见的策略是查看领先的“市场”指标来判断投资的回报情况，这是滞后指标。

• 如果领先指标“看跌”，您就有时间纠正您的行为。

• 如果领先指标“看涨”，您就知道您的努力（投资）将产生所需的回报。

管理领先指标的趋势是我们成功管理维护投资的观点。所以，前提是衡量领先指标和滞后指标；但是，它必须在某些上下文中完成，某些与您的方向相结合的整体过程。我们称这样的过程为“管理系统”。这构成了在一个通用框架内整合人员和流程的基础。

“管理系统”是用于指导组织日常工作的总体流程，被视为基础流程。管理系统将工厂的整体战略整合到一系列通过组织向下链接的级联目标和目标。然后，它用于在每个级别建立这些目标的度量，以及确保流程保持健康所需的关键流程指标。这些措施是适当的领先指标和滞后指标的混合集合。

这是设置系统的机制；关键在于利用系统。该系统被用作主要工具，用于检查我们根据我们所说的执行情况的表现。这就是“计划、执行、检查、行动”模型。为了使这项工作发挥作用，它应该在组织的所有级别使用。按预定频率进行审查，公布测量结果，并让人们对最终结果负责。通过混合使用领先指标和滞后指标，当我们每周审查领先指标时，我们就有能力和时间在月底审查滞后指标时纠正与预期的偏差。

当我们评估工厂时，我们看到该系统的外观已经到位，但它通常是脱节的，并且基于滞后指标，这些指标并未将战略方向与基层使用的战术联系起来。在大多数情况下，使用的测量是错误的，并且与您想要产生的行为无关；因此，它不提供变更管理的工具。

衡量很重要，我们都知道，但必须衡量正确的事情！维护测量是衡量设施可行性的全球指标的一部分。因此，确保我们衡量这些正确的信息集非常重要。接下来我们需要看看在这个集合中这些正确的维护措施是什么。我们将首先查看一组全面的领先和滞后指标，我们称之为过程和结果。

缺少什么？

事实是，滞后措施反映了人们在流程前端所做的事情的最终结果。例如，如果不承认人们正在转动扳手，就真的没有扳手时间这样的东西。时间与人们计划在特定地点、特定时间并拥有必要的工具和材料有关。为了获得工具和材料，必须有人提前识别和订购这些工具和材料。其他人必须使设备可用。只有这样，我们才能完成工作并减少转动扳手的时间。计划、安排、提供设备、应要求出现并及时执行该工作都是行为。

我们不倾向于以这种方式考虑指标。事实上，我们标记结果的方式将人们排除在外——嗯，有一个主要的例外：对未能达到目标的谴责。为了真正管理流程，我们必须将人和他们的行为重新纳入等式。我们必须将包含人们行为的管理系统概念化。

性能指标

它们长什么样？

在本次讨论中，我们将专注于指标的流程类型。我们不会在本次讨论中包括所有指标，只包括关键的几个。结果指标也很重要，但它们中的大多数都是众所周知的和使用过的，只需要在本演示文稿的最后进行简短的讨论。请记住一般规则：您必须查看多个指标才能全面了解工厂中发生的情况。

所以，话虽如此，让我们开始看看这个集合。

船员周内的估计积压： 积压被定义为已确定（计划内或计划外）但尚未完成的工作总量，包括进行中的工作，但可能包括或可能不包括特定时间范围内的 PM 检查。它要求所有工作请求在进入积压工作之前由计划人员进行粗略估计。它的计算方法是将船员区域中包含的估计工作量除以每周可用的船员小时数。我们建议也将相同的内容用于部门的总工作量、总和和工作人员。

积压指标应管理为五到七个船员周。它用于平衡正在接收的工作量与已执行的工作量，并证明在积压工作失控时需要承包商作为补充帮助的必要性。

将 5 到 7 周级别作为控制的原因是为计划和后勤工作留出缓冲时间，以准备和收集执行工作所需的资源。我们假设有问题的组织正在使用前向调度模型。此措施还可以使用它来按工作类型查看积压，即检查导致的工作增长趋势表明您的预防性维护 (PM) 计划正在变得更加有效（或者您的设备正在迅速恶化）。

PM/PdM 合规性百分比： 这是衡量您是否按计划跟上程序的标准。如果您将需求合理化和平滑化，则更容易管理此过程，并且测量应该更稳定。成熟、积极主动的组织满足于不低于 100% 的合规性，因为这是获得控制权的关键。

反应性工作的百分比： 该指标将告诉您您对工作管理流程的控制程度。您正在衡量的是您正在执行的未按计划执行的工作的百分比。换句话说，这是对“计划破坏者”的跟踪措施，即您今天所做的工作，而您走进门时并不知道。

遵守时间表： 同样，我们假设您有提前安排，并且本周的日程安排是上周准备的。一旦确定，我们就会根据时间表测量完成了多少作业。这包括所有 PM 工作，因为根据定义，这是提前计划并相应安排的工作。该指标应为 90%，这考虑到您将有某种程度的紧急工作指定为 10% 或更少，正如所讨论的那样。

这也是每周按船员和部门总数衡量的。正如您所理解的，这需要生产部门的良好合作才能达到这些数字。这是衡量工作管理有效性的第一部分。

计划加载因子： 这衡量每周安排的可用工时的百分比。对少数人安排的高时间表遵守没有什么意义。关于这个数字应该是多少，无论是 100% 还是 90% 的加载因子，一直存在很多争论。 90% 的负载假设您有大约 10% 的紧急工作持续进行，那么为什么要加载更多呢？ 100% 场景用于紧急工作较少的更稳定的操作，但大约 5% 的工时被安排在非常低优先级的工作上。当时间表被打破时，这些人被派去执行紧急工作。进度负荷是工作管理测量中的第二个因素。

扳手时间： 扳手时间是工匠花在实际工作上的工作日百分比的衡量标准，实际上是一个滞后指标，但它是工作管理有效性总体衡量标准的一部分。该指标的世界级数字约为 65%，但我们最初评估的大多数客户的比例为 28% 至 35%。我们发现许多障碍阻碍了工人的工作，使他们无法发挥作用。通常，我们会看到高“等待”、“旅行”和“材料”延迟，这些都可以通过适当的工作管理流程来控制。

扳手时间应每季度测量一次，方法是使用多个评估员进行“……生命中的一天”研究，每个评估员与一个工匠一起度过数天，并测量以下类别中花费的时间：扳手时间、旅行、休息、材料、指导、等待、会议、行政和工具。此外，这些研究是针对非 PM 工作进行的。

衡量工作管理流程

我们用来衡量工作管理流程整体有效性的方法就是我们所说的主动工作能力指数 (PWCi)。本讨论的前一部分为我们提供了衡量此过程所需的信息。我们现在将前三个数字相乘得到一个指标：

PWCi =（计划合规性）x（计划负荷）x（扳手时间）

使用为各个组件引用的一流数字，世界一流水平将是：

PWCi (世界级) =(0.90) x (0.90) x (0.65) =0.53

该指数应每周计算一次，并随时间变化趋势。它是衡量整个工作管理流程有效性的最佳整体衡量标准，因为它衡量您正在努力改进的关键因素：最大数量的安排、遵守该时间表以及执行个人的工人的生产力计划中的工作。

图 1 - 典型记分卡

在大多数情况下，记分卡或仪表板用于快速直观地展示您选择的指标的状态。红色指标表示低于目标，黄色指标表示略低于或刚好达到目标。绿色指标表示指标高于目标。

他们是答案吗？为什么不呢？

与所有善意的意图一样，这套指标并不是唯一的答案。如果以它们被创造的精神来获取和使用，那将是一回事。然而，人类天生厌恶被衡量并对绩效负责。这就是摩擦。无论我们设置的指标是多么善意，车间里的人都会想办法规避它们。事实上，我们发现与我们合作过的客户在寻找“击败系统”的方法方面非常巧妙。因此，虽然这些指标跟踪过程的明显成功，但它们并不能说明整个故事。实现结果和维持过程的关键是将过程指标与行为指标结合起来。

我们发现将行为作为任何计划的一部分是非常有益的。过去，我们常常谈论“最佳实践”；我们现在专门讨论“最佳行为”。对于任何计划，我们通常会花费大量时间来确定那些可以让我们确信流程正在发挥作用的指标。如果我们真的有把握，我们不仅会制定结果（或滞后）指标，还会经常制定处理（领先）指标。与其他系统联系在一起，这些提供了成功或缺乏成功的定量证据。当压力降低（即顾问或外部帮助消失）时会发生什么？通常，组织会恢复到旧的和舒适的方式，或者我们发现定量证据已被创造性地处理，结果并非我们所想或希望的。

我们发现仅仅管理数字是不够的。最有价值的是，在制定流程的同时，还制定了一份我们希望组织展示的行为清单。然后，开发与所需行为一致的行为指标。在流程安装或硬接线之后，我们然后通过指导和促进那些期望的行为来对组织进行编程，然后提供定性措施。

行为指标

您如何建立它们？

为了变更管理，行为被分解为两个主要功能。不断变化的信念、知识和愿景包含在智力或认知成分中。

改变已经完成的事情、如何完成以及获得了什么是动作组件。

在执行基准“原样”指标和指标时，对当前行为和信念的评估很重要。这方面的一个例子是典型的信念，即“如果我们放弃一切以纠正故障，我们就是英雄。”在反应性工厂环境中，这是常态。有一种匆忙或自豪感和成就感。 “看看我们的响应速度有多快，让生产重新上线。”这种信念常常通过升职和拍拍背而得到加强。

在大多数工作管理流程改进中，我们希望将被动信念转变为强调零故障和计划维护的信念。这会为公司带来更多的盈利能力，通过维持就业、提供不同程度的满意度和消除日常混乱来为个人带来回报。新的信念是这样一种说法，“对故障做出反应意味着流程失败了，如果不纠正可能会导致公司倒闭。”

采访所有级别的劳动力以了解他们的信念以及他们如何开展工作对于建立基线很重要。一旦流程改进开始，这将用于识别组织如何移动。它还可用于建立记分卡“闯红灯”行为。

在开始任何安装或实施活动之前，确定新的所需行为是非常重要的。你能想到一些吗？

• 人们参加计划会议并准备做出决定

• 工匠知道下周他或她将从事什么工作

• 工匠有信心他或她将被允许执行确定的工作

• 运营商知道明天哪些设备将停止服务

• 计划员了解清晰简洁的工作说明的重要性

• 在零件可用之前不允许开始工作

• 对 PM 活动提供反馈

而这样的例子不胜枚举。

确定所需的主动行为和信念成为记分卡绿灯行为。观察和自我报告有时以“新方式”做事，但偶尔又回到旧行为是黄灯条件。重要的是要赞扬这个过渡阶段，不要关注“不够好或不够快”，以鼓励继续绿灯行为和信念。奖励和强化创造了期望的行为改变。惩罚只会引起怨恨和反抗行为。

如何测量

有多种工具可用于衡量行为。我们在工作管理流程改进期间使用的两个是系统安装状态 (SIS) 和行为金字塔。这两种工具都是在参与的设计阶段开发（填充）的，并以两种不同的方式使用。

SIS 用于衡量参与的特定关键元素的安装情况。这可能适用于特定会议或对成功实施至关重要的参与要素。设计团队将确定他们期望安装在持续时间内进行的速度。这并不意味着部件已就位，更重要的是，相关人员是否表现出维持流程所需的行为。

图2-系统安装状态

正如您在图 2 中所见 ，关键流程要素的评级为 0 到 6，“不同意”到“常青”或自我维持。随着参与的进展，参与者会评估所需的行为并在图表上评分。如果达到所需水平，则数字变为绿色。如果没有，红色。此信息也可以以图形方式呈现，如图 3 所示 .

图 3 - SIS 的图形表示

行为金字塔只关注在顾问和内部力量早已消失后维持流程所需的行为。查看图 4 ，您可以根据在设计阶段确定的那些期望行为来查看受监控行为的位置。

图 4 - 行为需求金字塔

金字塔的每个区块背后都有一系列问题，旨在进一步帮助用户和评估者确定特定行为的嵌入程度。与所有事情一样，这些工具只是讲述了故事的一部分。

为什么关注行为是关键

拥有所有这些指标和工具很重要，但如前所述，修改和新的行为是任何变革计划的关键。在最近的一次订婚快要结束时，客户要求我们提供一种衡量订婚成功与否的方法。直接的回答是，“我们已经达到了所有的目标。”但我们随后被要求向他保证，一旦被孤立，这个过程将继续，而不是回到过去。这让我们停下来思考一下什么是持续进步的主要指标。好吧，我们有指标和行为工具，但它们的衡量方式不同。指标是定量测量的，而行为是定性测量的。最后，我们提出了一个想法，即两者的结合将提供一种理想的工具来证明组织对正在修改的流程“有能力”或“持续”。我们将在两个轴上衡量它们：性能和行为。使用标准化的评分方法，我们随后能够以 1 到 15 的等级对组织进行评分。

在参与结束时，我们现在可以根据绩效指标和行为指标对组织进行认证。如果没有强有力的证据证明这两种元素都存在，就无法实现可持续性。简而言之，我们根据绩效和行为的标准化评估点来衡量客户。然后，我们针对两个轴进行评分或绘制图表，如果客户通过了客户同意的设定点，那么我们可以将组织宣布为称职、可持续或高性能类别。在这一点上，我们担心三个等级并不重要。重要的是，问题取决于所选择的过程，并用于评估绩效（定量）和行为（定性）。它们可以在前端用于基线确定，在后端用于衡量组织运动。

无需深入研究无聊的细节，认证工具最终成为了一个巨大的变更管理工具。在一个组织中，领先的业务部门要求获得“认证”。所有记分卡都是绿色的，所有行为指标（由业务部门衡量，而不是独立衡量）都在正轨上（满足所有既定的绩效目标）。对于认证活动，我们使用了业务部门人员和顾问。顾问们占据了主导地位，你瞧，业务部门没有通过，让所有人都非常懊恼的是，没有通过。为什么？事实上，在工艺和管理层面观察到的个人行为并不支持该过程或参与有针对性的新行为。经过深思熟虑，负责人参与了确定前进方向和纠正措施。三个月后，他们再次尝试，并通过了。我们发现认证过程成为组织的一个巨大的聚焦工具。这让他们回过头来反思那些想要的行为，并激励他们在下一次做对。

因此，从表面上看，人们可能会认为该过程已经牢固地就位并持续存在。对于早期的性能提升尤其如此。 However, without these requisite behaviors, starting at the very highest levels of the organization, firmly in place, one can expect a return to the status quo, once the training wheels have been removed.

SUMMARY

• In order to reap the benefits of any organizational initiative involving changes to process, qualitative as well as quantitative measures must be in place.

• Leading and lagging metric indicators inherently contain the fruits of behaviors and beliefs/knowledge of workers.

• For organizations to understand the impact of change, and that change to be measured and/or assessed to be successful, the underlying behavior change measurement is part of interim and "Goals Met" change measurement.

• Quantitative and qualitative measures can be used together to understand if, and how much, change is happening.

• Behavior change is more important to assess sustainability of change.

• Quantitative metrics do very little to predict sustainability, but they can give a snapshot of what is happening at a given point in time.

To learn more about this process, or to get additional details from the figures, contact Strategic Asset Management Inc. by phone (800-706-0702) or e-mail ([email protected]). You may also access the company’s Web site at www.samicorp.com.