如何实施全面生产维护

当我们在整个地区的制造工厂进行精益评估时，我注意到组织越来越多地接受精益概念。但经常被忽视的一个关键领域是设备维护。

我多次看到设施对设备维护和可靠性抱有自满态度。 “设备预计会出现故障。”维护主要是被动的。在存在预防性维护计划的地方，它们都是粗略的，经常被忽视，并且因为“我们经验丰富”而未被使用。

大量备件库存的储存条件会显着缩短其使用寿命。操作员忽略未决故障的早期警告信号。此外，我总是听到至少有 10 个理由说明“我们无法改变我们在这里做事的方式”。

如果其他行业走与这些组织相同的道路怎么办？以飞机维修行业为例。从执行维护人员的认证到工作中使用的零件和材料的供应商，都具有高度的纪律性。

程序非常具体，每个过程和步骤都有记录。因此，美国每天有超过 27,000 次起降，因设备故障导致飞机坠毁的情况很少发生。

另一个很好的例子是 NASCAR 温斯顿杯赛车。一流的赛车比赛依靠可靠的设备来完成他们的工作；每辆赛车都必须符合严格的安全准则，并且必须可靠。

坑里的老话是：“如果你不能完成，你就不能赢。”实现 100% 的可靠性需要纪律和团队合作。想要竞争并成为“世界一流”的组织需要成功实施全面生产维护 (TPM) 计划。

TPM 从一开始就需要有效的领导。这是全面生产维护中“全面”含义的一部分。如果没有有效的领导将 TPM 工作与业务联系起来并让人们对执行高度指定的工作负责，设备性能和可靠性将继续下降，TPM 计划将是短暂的。

当维护只负责“解决问题”而不是预防问题时，今天的许多商业领袖已经晋升。将维护视为非增值支持功能，他们经常使维护部门大幅削减成本；由于设备效率降低，这通常会导致更高的成本。

成功的公司通常遵循包括以下 12 个步骤的实施计划：

第 1 步： TPM 公告。 最高管理层需要创建一个环境来支持 TPM 的引入。没有管理层的支持，怀疑和抵制就会扼杀主动​​性。

第 2 步： 启动正规教育计划。 该计划将告知和教育组织中的每个人关于 TPM 活动、好处和每个人贡献的重要性。

第 3 步： 创建组织支持结构。 一旦 TPM 活动开始，该小组将促进和维持 TPM 活动。基于团队的活动对于 TPM 工作至关重要。这个小组需要包括来自组织各个层面的成员——从管理层到车间。这种结构将促进沟通，并保证每个人都朝着相同的目标努力。

第 4 步： 建立基本的 TPM 政策和可量化的目标 .分析现有条件并设定 SMART 目标：具体、可衡量、可实现、现实和基于时间。

第 5 步： 概述详细的主部署计划。 该计划将确定需要哪些资源以及何时用于培训、设备修复和改进、维护管理系统和新技术。

第 6 步：TPM 启动。 实施将在此阶段开始。

第 7 步：提高每件设备的效率。 项目团队将对每台设备进行分析并进行必要的改进。

第 8 步 ： 为操作员制定自主维护计划。 操作员的日常清洁和检查将有助于稳定条件并阻止加速恶化。

第 9 步： 制定计划或预防性维护计划。 为每台设备制定预防性维护计划。

第 10 步： 开展培训，提高运维技能。 维修部将扮演教师和向导的角色，为团队提供培训、建议和设备信息。

第 11 步： 制定早期设备管理计划。 在设备设计过程中应用预防性维护原则。

第 12 步： 持续改进。 与任何精益计划一样，组织需要培养持续改进的心态。

作为核心业务战略的维护和可靠性是 TPM 成功实施的关键。如果没有高层管理人员的支持，TPM 将只是另一种“本月风味”。使用上述 12 个步骤实施 TPM 将使您走上“零故障”和“零缺陷”之路。

关于作者：
David McBride 是 EMS 咨询集团 (http://www.emsstrategies.com) 的联合创始人，该集团是一家位于加利福尼亚州卡尔斯巴德的工程和管理咨询公司。 David 拥有俄亥俄州立大学机械工程专业的理学学士学位。他在多个组织的可制造性计划的故障模式和影响分析和设计的开发和实施方面拥有成功的记录，并通过利用精益制造、改善事件和制造系统分析大大降低了制造成本。他在开发和执行新产品引入流程、人员配备和资本设备计划方面也非常成功。要就本文与 David 联系，请发送电子邮件至 [email protected]。