可靠性管理：为什么多元化很重要

作为一个专业社区，我们工厂可靠性管理行业重视多样性的传统定义（例如种族、性别、民族、宗教、生活方式等），通过增加视角、创造力和“超越盒子”思维。

然而，同样重要的是，我们作为一个专业社区必须根据职能工作分类多元化地参与可靠性管理。

传统上，我们主要从维护部门来尝试管理和提高制造和加工业工厂的可靠性。这种方法未能发挥工厂可靠性管理必须提供的全部潜力。

作为一个专业社区，我们太重视维护专家了。我们需要让影响工厂可靠性和/或受工厂可靠性影响的各类人员参与进来，包括制造公司和我们的专业组织维护和可靠性专业人员协会。

图 1. 分解有助于工厂可靠性的组件。

SMRP 多元化委员会致力于推动组织内部的多元化。重要的是按照传统的多样性定义进行多样化以获得观点和洞察力。但是，通过维护职能以外的专业人员使我们的社区多样化对于实现我们的使命至关重要。

本文将论证可靠性管理的多元化必须包括来自组织内外所有影响可靠性和受可靠性影响的职能活动的人员。

角色扮演

作为一项职能，维护团队的主要职责是恢复机器或流程的可靠性。

但是为了给组织带来最大的回报并确保我们让客户满意，我们需要管理整个可靠性管理范围，包括我们的工厂、流程和机器设计以及采购团队；原始设备制造商和安装商；我们的销售和营销团队；生产经营团队；会计、财务和信息技术团队；分销团队；当然，还有我们的客户。这项工作必须由高级管理层领导和推动（见图）。

我们将讨论每个职能参与者所扮演的角色，并为我们的社区多元化以增加他们在可靠性流程中的参与度提出案例。

厂房、工艺和机器设计、制造、安装和调试： 应用人体类比，设计代表了植物、过程或机器的遗传密码或 DNA。制造和安装类似于产前护理。调试类似于婴儿营养和儿科护理。

正如 DNA、产前护理和早期生命护理对一个人的寿命和生活质量的影响比任何其他因素都大一样，过程和机器设计制造、安装和调试 (DMIC) 在资产生命周期中对可靠性的影响比任何其他功能都大循环。

设计工程师和管理人员在设计过程开始时考虑可靠性、可操作性和可维护性的程度在很大程度上决定了机器或工厂可以为公司股东创造多少价值。

传统上，公司专注于以最低的预购价格实现功能能力。 DMIC 的工作重点是在工厂或机器的生命周期内最大限度地降低拥有成本，或者更准确地说，在拥有生命周期内最大限度地创造价值，需要这些团队从一开始就将可靠性、可操作性和可维护性融入到设计中。这需要不同专家的跨职能努力。

至少，这包括生产和维护专家。未能将 DMIC 职能纳入可靠性管理流程的多元化参与，会导致可靠性低下，从而对可用性、产量、质量、安全性和运营成本产生不利影响。我们必须积极推动他们参与我们的社区。

产品销售和营销： 我们通常不会考虑制造商的销售和营销团队在管理可靠性方面所扮演的角色。这真的很有意义。首先，销售和营销团队确定将对生产团队提出哪些要求 - 包括销售量、需求和产品组合的可变性。

未能就工厂运营和可靠性对销售和营销专业人员进行教育，可能会导致许多可能影响可靠性的问题。例如，客户经常在产品、包装、交付等方面指定需要定制的产品。如果不与生产团队讨论定制将如何影响转换时间、吞吐量或满足客户需求的其他方面，可能会严重危及利润出售中。

此外，合同规定的交货日期会显着影响工厂的可靠性。大多数机器在恒定和连续负载条件下运行最佳。我们可以做的任何事情来平衡负载都会对可靠性产生积极的影响。有时最好与客户协商高度破坏性的点以试图达成妥协。在某些情况下，最好离开公司。

此外，当公司产品的市场火爆时，销售人员想要抓住机会——“阳光普照”，俗话说。然而，对于工厂而言，故障风险随时间呈相当线性的斜率增加。

这是误操作、延迟或未完成的 PM 以及基于时间和条件的维护任务以及时间相关故障模式的贡献的复合影响的结果。这就是公司安排定期停机的原因。随着时间的推移，由于我们未能按照合同条款生产和交付产品，让客户失望、失去销售并可能招致未交付罚款的风险会增加。

当销售组织估计销售的预估盈利能力时，他们通常假设交付的可能性为 100%。事实上，风险调整后的利润随时间而变化。换句话说，我们必须多元化，将制造销售和营销专业人士纳入可靠性管理方程式，并邀请他们积极参与我们的社区。

采购和供应链管理： 根据佐治亚理工学院为期 10 年的研究，供应链中断导致制造企业的利润减少 31%，销售额减少 1.2%，成本增加 1.7%。

这些数字很重要！研究表明，内部问题造成了 33.6% 的中断，供应商占 14.5%，客户可以承担 12.8%。占利润减少近一半的最大两个类别可以归因于采购和供应链管理。

最近的一项研究显示，43% 的美国制造公司在某种程度上试图采用丰田生产系统（也称为精益制造）。

精益的一个主要原则是通过最大限度地减少与保持原材料、在制品 (WIP) 和成品库存相关的成本来减少浪费。库存充当缓冲，以保护公司免受流程中断或放缓的影响。

当库存似乎接近准时制 (JIT) 时，缓冲区就会丢失。生产库存或维修零件缺货会严重影响工艺可靠性。

同样，采购和供应链专业人员决定我们手头的物品数量和供应商数量。试图降低库存可变性和供应商数量可能会通过强制安装项目（圆孔中的方钉）产生浪费和不可靠性。

由于过于复杂，零件编号和供应商的太多可变性会造成浪费和不可靠性。任何在不使我们的社区多样化以包括采购和供应链专业人士的情况下提高制造可靠性的努力都是严重缺陷的。它们的影响太大了，没有它们，我们就无法生存。

生产和运营： 大多数可靠性管理计划是由工厂的维护部门推动的。这是一个不幸的情况。事实是，可靠性从来都不是关于维护 - 它始终与生产和运营有关。

生产和运营团队有责任按时向客户交付优质产品。机器和过程可靠性管理推动可用性、吞吐量或产量，以及在较小程度上推动产品质量 - 整体设备效率 (OEE) 的三个要素。可靠性管理就是要推动 OEE，而 OEE 就是要按时向客户交付优质产品。

那么，维修部门如何驱动OEE呢？当他们这样做时，这是椒盐脆饼逻辑。生产和运营管理人员必须拥有并推动 OEE。工厂经理拥有工厂的 OEE。直线经理或主管拥有其生产线的 OEE，而操作员拥有其机器或流程的 OEE。就这么简单。

无需多言——如果没有生产和运营专业人士的积极参与，任何试图揭示工厂可靠性管理带来的好处的努力都注定无法发挥其潜力。

我们的社区目前主要由维护专业人员组成，这造成了功能不平衡。如果我们不能通过为我们的社区和我们的追求吸引生产和运营专业人士来实现多元化，我们会感到失望。

高级管理人员： 我们最后救了高级管理人员，因为我们有一个严重的问题。不知何故，可能由于我们作为一个社区未能传达可靠性的真正本质和定义，大多数高级管理人员将可靠性视为维护的同义词。

当然，他们将维护视为成本的同义词。高级管理人员知道，对于制造企业而言，净资产回报率 (RONA) 推动利润、经济增加值 (EVA) 和股价增长。但是，如果他们不了解可靠性推动可用性、产量和质量（OEE 的要素）以及 OEE 推动 RONA，我们将难以充分发挥潜力。

复杂的是，高级管理层必须明白，通过可靠性管理推动 OEE 和有效管理运营成本需要跨职能的努力，包括流程、工厂和设备设计、采购、制造、安装和调试；销售和营销;生产经营；以及管理和维护。

虽然期望大量高级管理人员积极参与我们的社区可能是不现实的，但他们必须充分了解我们的价值主张，以确保我们的社区确实变得多样化，以包括其他影响功能。没有他们的领导，职能多元化将面临挑战。

为使我们的工厂可靠性专业人员社区取得成功，SMRP 必须使其成员多样化，以包括影响可靠性的所有职能专业人员的参与。

本文试图就维护行业以外的专业人员在可靠性方程式中所起的重要作用提供一些思考。它绝不是全面的。其他职能型人才，包括人力资源/人才管理、财务和会计、信息技术等，对成功的能力有实质性影响。

现在是您与 SMRP 多元化委员会合作并帮助我们社区多元化的时候了，无论是在多元化的传统定义方面，还是在职能专业重点方面。