为什么 TPM 计划有时会失败

在最近的一篇文章中，我提出了让操作员参与工厂可靠性管理等式的观点。我建议最好的起点是通过标准化操作让操作员正确且一致地工作。

下一步是让操作员参与可靠性检查、主动工作识别、工作优先级排序和规划。然后，如果看起来不错，您可以转到操作员参与的维护，操作员实际上代替传统维护员执行某些维护任务。

对于那些将操作员驱动的可靠性作为精益制造之旅的一部分实施的人，您可能将其称为全面生产维护 (TPM)。为了帮助您避免常见的陷阱，我提供了一些关于为什么 TPM 计划有时会失败的观察结果。它绝不是详尽无遗的。

1) 运营（生产）管理不拥有 OEE： 这可以说是最重要的元素。如果运营/生产管理团队不负责推动整体设备效率或 OEE（可用性 x 产量 x 质量），则 TPM 不起作用。

在这种情况下，精益和工厂可靠性管理计划通常不起作用。可靠性和 OEE 与“维护”无关，而且它们从来都不是。运营必须认识到 TPM 如何推动可靠性、可靠性如何推动精益以及精益如何推动利润。他们应该有一种紧迫感，让运营商参与到 TPM 计划中。

2) 团队未了解 TPM 的内容和原因： 如上所述，与普遍看法相反，可靠性不仅仅是维护的同义词。维护是将设备恢复到运行状态。可靠性首先是避免功能丧失。对于历史上将自己定义为“修复”人员的维护团队来说，可靠性挑战了他们的自我认知。心理学是强大的东西。

他们认为，“如果事情没有失败，我的价值贡献是什么？”同样，尽管在可靠性方程中包含操作的重要性显而易见，但操作员有时难以看到这一点。我们需要双方的所有权。

3) 未能从操作员参与的维护开始： 通常，TPM 计划是由维护部门推动的，他们跳过改进操作和操作员参与的可靠性。 Leery 运营主管和运营商通常将此视为一种策略 - 维护人员试图让运营部门完成其工作。

即使主动性是由维护经理上层推动的，运营部门也可能倾向于指责维护，声称他们试图推卸责任并推卸责任。最好从规范正确操作开始。

从那里开始，通过让操作员进行检查、参与设置工作完成优先级和清洁设备（以便更容易检查）来让操作员参与可靠性。逐渐适应操作员参与的维护，他们实际执行维护工作。

4) 检查技术性太强，太复杂太快： 组织被振动分析、热成像等很酷的预测性维护技术所吸引。因此，他们经常跳过基于视觉和仪表的基础检查，而过快地转向高科技产品。

这效果不佳，尤其是在操作员级别。该组织最终在高技术材料上浪费了大量金钱和时间来培训操作员。他们感到不知所措和气馁。

最好轻松进入高度技术性的监控，将大部分精力集中在基础知识上。作为提示，让您的所有检查都是二进制的 - 是或否。即使是定量数据也可以这样处理。例如，“温度在 130 到 135 华氏度之间 - 是或否。”保持简单。

5) TPM 部署是肤浅的： 通常在工厂中，我们会看到 TPM 的非常肤浅的实现。因此，我们得到的不是全面生产维护，而是“完全涂漆的机器”（正如我听说的可靠工厂 专栏作家约翰舒尔茨说过很多次了）。

通常，这些都是短期的、“门面”的举措，不会产生持久的价值，还会让组织变坏，所以在未来，如果你认真尝试实施 TPM，组织会反击，声称，“我们尝试过 TPM东西，但它没有用。”

6) 检查结果和主动工作识别无处可去： 对于团队来说，在操作员级别实施检查和工作识别流程是相反的，结果却被忽略了。这是终止 TPM 计划的快速方法。您的操作员将失去兴趣，要么无法完成工作，要么“用铅笔鞭打”检查。

你真的能怪他们吗？没有人喜欢做实际上毫无意义的工作。确保您有后端能力对检查采取行动并完成您的操作员正在识别的主动工作，以避免您的 TPM 计划因受挫而停滞。

7) 奖励结构错位： 几十年来，我们一直有奖励系统问题和错位。奖励设计团队以最低的采购价格实现功能能力；更不用说它给运营和维护经理带来的下游问题以及拥有的真实生命周期成本。

无论是否对产品有需求，生产团队都会因达到生产数量而获得奖励，并且不考虑他们的行为对资产健康的影响。维护团队总是因为失败而不是可靠性而获得奖励。

当设备坏了（加班）时，他们会得到额外的报酬，管理层会因为在不方便的时候来修理它而得到“atta-boys”（当然，加班费也是如此）。如果你因为失败而得到奖励，你想要可靠性吗？你会主动提出减薪 10% 或 20% 吗？

人们几乎不会关注领导者的言辞，而不是他们的行动。如果领导团队说他们想要可靠性，但他们却在为失败付出代价，无论是外在的还是内在的，你都会失败——系统坏了，必须修复。 TPM 不能生活在错位的奖励结构中。

我希望这些见解能在您将 TPM 作为精益制造之旅的一部分实施时对您有所帮助。