Batesville Casket：案件结束

一个很好的工厂维护部门，在某些尊重，就像一个优秀的职业足球裁判。

“如果我们做对了我们的工作，没有人知道我们甚至存在。” Batesville Casket Company 位于印第安纳州贝茨维尔的组装厂的维修经理 George Doll 说。

在那句话中，“没有人”是真正的人。对于 Batesville 来说，它是客户——一个为亲人订购了最后安息之地的家庭。客户希望贝茨维尔棺材是专门为死者制造和个性化的，能够准时到达殡仪馆，没有任何缺陷。考虑到订单是在前一天下的，这是一项具有挑战性的任务。

你不会购买“现成的”棺材——在这个美国人珍视个性并寻求纪念的时代。人们希望因为他们是谁以及他们所代表的东西而被记住。所有 Batesville 产品中有 75% 是根据标准和非标准客户要求（外部颜色、外部蚀刻、把手、内部颜色、织物、刺绣等）列表进行个性化定制的。一个家庭可以通过订购一个带有烧焦橙色金属外壳的棺材来纪念德克萨斯大学的毕业生和支持者祖父，学校标志蚀刻在银色角板上，“Hook 'em, Horns”绣在织物上内盖。它将在一条生产线上制作（每个棺材都不同于它前面和后面的一个），并在 24 小时内交付。

装配监督 Joe Dwenger 相信维护的力量。

“客户对我们的期望更高，”工厂经理 Todd Dennis 说。 “随着需求的增加，我们系统的压力也随之增加。”

不符合预期意味着压力得到了最好的工厂系统。设备失败。停机导致延迟交货。设备运行不当或不符合规格。这导致了质量问题。如果在工厂车间发现质量问题，则意味着返工和可能延迟交货。在殡仪馆发现的问题意味着客户不满意。当你失败时，客户知道你是谁——也许不是通过名字，但肯定是通过功能。问问足球裁判，他在对决定性的比赛做出裁决后面临着嘘声和冰球。

“如果你不履行你的职责，”公司精益老师 Mike Wroblewski 说，“你就是在为自己挖一个深坑。”

在这个拥有近 1,000 个主要生产资产的贝茨维尔工厂，Doll 的多工艺专业人员部门控制着压力。 300,000 平方英尺的厂房的正常运行时间非常长。因此，质量和一次通过率很高。损失周期和回报非常低。

“客户在一天结束时是否得到了他或她想要的东西？”维修主管布奇·弗拉波勒说。 “这是最后的判断。”

Batesville 维护组织对客户是透明的。他们不知道 George Doll、Butch Flaspohler 或其他 32 个部门同事中的任何一个是谁，这很好。然而，工厂的同事和这家拥有 123 年历史的公司都知道该团队对系统可靠性、产品流程、日常持续改进、精益运营和行业内的良好声誉所做的贡献。而且，那很好。

卓越的维护和可靠性是该站点赢得 IndustryWeek 的一个因素 2006 年最佳工厂奖，并在卓越制造协会 2007 年的最佳表现工厂竞赛中获得地区称号。

取得成就，现在仍然是一项重大事业。

Mike Wroblewski（左），Batesville Casket Company 的精益老师，与冲压线上的操作员一起研究一些生产数据。

DNA 和解剖
Batesville 是美国第一大棺材制造商（2006 年销售额为 6.59 亿美元），并且长期以来一直处于领先地位。该公司将其成功归功于持续改进的环境。

“123 年来，变革一直是贝茨维尔文化的一部分。它在我们的 DNA 中，”丹尼斯说。 “我们有让事情变得更好的强烈愿望。”

无论是涉及到设备、工艺、产品还是物流，公司都不能停止修补。

“我们会看一些东西然后说，'总的来说，它运作良好。但什么运作不佳？'我们将剥开洋葱的皮，看看那些没有附加值的成分，”丹尼斯说。 “许多公司会说，'这很好用。为什么要打破它？'我们不是这样对待它的。我们真的希望每年都变得更好。它需要那种态度。有时这很痛苦，但正是它让我们与众不同。”

原因很简单：您可以积极主动地看到变革中的机会，也可以被动应对并因内部或外部压力而被迫改变。这是一个控制问题。控制工厂资产，否则他们会控制你。

变革和持续改进在公司的精益制造和可靠性增强计划中得到正式体现。近二十年前交织在一起，这种纽带每年都在加强。

“精益和可靠性齐头并进，”Doll 说。 “要精益，你必须以流动的方式运行你的生产线。如果你有计划外停机或故障，它会中断流程。然后影响你的质量、生产力，一切。你真的需要控制你的故障频率和您被迫进入停机或待机模式的时间。可以说生产力连续性是良好精益组织的最重要部分。”

这不仅仅是维护的立场。

“没有可靠性，就不可能有精益，”丹尼斯说。 “如果我们没有可靠的系统，您的注意力就会转向修复设备和流程。您正在努力变得稳定。精益真正建立在稳定性之上。”

工厂经理 Todd Dennis 说：“123 年来，变革一直是 Batesville 文化的一部分。它在我们的 DNA 中。”

位于印第安纳州的工厂生产青铜、铜、不锈钢和钢制棺材。
照片由比尔·克里德 (Bill Krider) 拍摄，克里德摄影

可靠性卓越和精益支持的其他衡量标准是：

正常运行时间： 工厂生产过程的关键区域拥有 99% 的正常运行时间。在不太关键的领域，这个数字是 96%。

丢失的周期： 节拍时间是流水线的心跳。在正常情况下，线路每 56.5 秒前进一次。缺少 56.5 秒的生产时间意味着一个周期已经丢失。产品落后于计划。

“在这里，失去 56 秒的生产时间被认为是灾难性的故障，”装配主管 Joe Dwenger 说。 “在大多数工厂，85% 的效率是可以的。在这里，它是 100%。没有达到 100% 的每日津贴。我们非常坚定地坚持维护。他们对此反应良好。”

工厂的损耗周期百分比小于1%。

主动/被动工作的组合： 主动工作占关键任务领域总工作量的 75%。在非关键领域，混合比例为 50/50。

“大多数反应性工作都是在较小的一次性物品上完成的，”可靠性工程师史蒂夫诺埃尔说。 “你可以在 50 美元的变速箱上投入大量资金，但仍然不知道它什么时候会停止使用。我们不太关注可以通过快速更换处理的小东西。”

以前，响应式工作占所有维护活动的 75%。

质量： “质量使我们无法获得良好的流程。我遇到的与质量相关的周期损失与设备停机时间一样多。我不想让任何不良产品通过工厂，”丹尼斯说。

什么是质量维护链接？

“如果您因故障或设备故障而不断中断，它要么损坏产品，要么中断流量，以至于操作员无法在标准工作环境中执行工作，”Doll 说。 “如果你中断流程，你就会中断质量。”

磁带的持续改进故事：DITCA 与 DITKA

名称： DITCA（每日改进目标对策分析）

昵称： 表格

成名： 位于印第安纳州贝茨维尔的 Batesville Casket 工厂的员工自 1990 年代后期创建以来已经提交了数千份 DITCA 表格（每年 500 到 750 份很常见）。从 2002 年到 2006 年，Batesville 每年从 DITCA 中节省了超过 100 万美元。

引用： “每一天，团队负责人或后备团队负责人都应该提出改进意见，”装配主管乔·德温格 (Joe Dwenger) 说。 “它不必煮沸海洋。这可能是一个非常简单的想法。这些人将用来捕捉和分享这种‘前后’改进的形式是 DITCA 形式。” 名称： 迪特卡（迈克迪特卡）

昵称： 大教练

成名： 迈克·迪特卡是仅有的两名以球员（达拉斯牛仔队）、助理教练（达拉斯）和主教练（芝加哥熊队）赢得超级碗冠军的人之一。 12 个国家橄榄球联盟赛季的近端锋，他于 1988 年入选职业橄榄球名人堂。他的 NFL 执教记录为 121-95。

引用： “活在过去的人是懦夫和失败者。”

“如果你有足够的决心并愿意付出代价，你就能完成它。”

“如果你不玩，那就不要拿薪水。”

“如果你能创造历史，那就试试吧。”

五个原因和 RCA
Batesville 维护组织使用各种策略 - 称之为精益、可靠性或简单的智能 - 来衡量并每天使事情变得更好。

也许它最有效的方法是释放团队成员的脑力。鼓励时薪员工思考：

批判性地确定工厂问题的基于事实的答案；并且，

创造性地开发满足工厂需求的创新解决方案。

个人和小组使用五个原因分析表和根本原因分析 (RCA) 原则来找出问题的根源。

“我们曾经使用过鱼骨图，但我们发现五个原因的方法对我们来说更有效，”Flaspohler 说。 “当你做完这个练习后，你就会得到一个更加真实的答案。”

整理系统出现故障，造成 70 个循环的损失。发生了什么？使用五个为什么分析来找出答案。

设备为什么会出现故障？ 电路板烧坏了。

为什么电路板烧坏了？ 过热了。

为什么会过热？ 空气不够。

为什么空气不够？ 过滤器没有改变。

为什么过滤器没有改变？ 没有预防性维护计划来这样做。

“当我们找到一个原因时，我们会对其进行根本原因分析并创建一个永久性修复，这样它就不会再次发生，”Doll 说。 “我们希望专注于修复系统，而不仅仅是消除症状。”

团队成员表示，每当某个问题导致五个或更多周期的损失时，就必须采用“五个为什么”方法。正如 Doll 所说，可靠性工程师 Noel 负责调查，“如果有任何迹象表明这将是重复故障。”

深度分析
维护主管运用批判性思维来剖析工厂景观，并确定使用其有限资源（人力、时间、注意力、技术和预算）的最佳方式。

“我们的重点需要放在最重要的事情上，”Doll 说。

该工厂进行了正式的临界分析，以确定最重要和最昂贵的设备和流程。

“我们知道哪些设备必须运行，哪些必须维护，以保持产品流动，”Doll 说。 “这是通过物理和财务影响来衡量的。”

成本在严重程度方面起着重要作用。从油漆转移点到组装过程结束，周期损失非常昂贵。在这里，每个丢失周期的维护成本高达 125 美元。然而，十五美元是制造部门丢失周期的价格标签。事实和数据——成本和资产性能的相互作用——决定了维护作战计划。

“我有一个电子表格，列出每件设备和我在一个月内花费的周期数，以及相关的美元数字，”多尔说。 “您可以找出是否存在导致问题的特定设备。然后您可以直接对其进行可靠性工作。”

它还有助于确定是通过主动方式（预防性维护和/或预测性维护，以及在何种程度上）或被动方式（运行到故障）来最好地为资产提供服务。

与此相关的是，维护人员还对人力进行了关键性分析。你一天只有这么多工时。你打算如何使用它们？该过程建立了参数，并有助于更好地了解增值工作与非增值工作。

“如果有人跑来跑去查看传送带上的各个滚筒，那么您将耗尽人力，”Doll 说。 “相比之下，有一个团队致力于改进产品通过传送带的方式或消除传送带上的潜在质量问题。您从美元投资中获得更多回报。您可以提高质量和产品流程。”

这项工作的副产品是改进了计划和调度，减少了加班时间。

另一项针对预防性维护 (PM) 的分析影响了人力和资产维护策略。该部门以自己是 PM 活动的“重要供应商”而自豪。正式研究表明，许多设备通过 PM 受到了过多的关注。事实可能表明 12 周的时间表更合适，而不是每六周执行一次任务。

“当你做所有这些额外的工作时，你瘦了吗？我不这么认为，”多尔说。 “我认为对于今天的 PM，我们的表现与以前一样好或更好。以前的方式让我们陷入困境。”

创造性思维
维修人员还利用创造力来想出更好的方法。每天，运营员工都要求 Doll 的团队针对质量、生产力、安全性和人体工程学问题设计简洁的解决方案。

这不是为灯或风扇安装拉链（以前经常要求）。

较小的组件以错误的方向插入棺材。维护人员设计了一个“通过/不通过仪表”（一种拨叉装置），几乎不可能错误地放置零件。

很难看出棉织物上的“灰尘”是否在机器内部堆积。维护人员创建了一个有机玻璃窗口，以确保发生堆积时的可见性和识别性。

机器存在严重的谐波问题。维护制造了一个创新的支持系统来停止振动。

棺材盖在总装站弹出。维修人员安装了一个“滑轮上的沙袋”以保持盖子向下。

操作员必须向下伸手才能抓取零件。维护人员构建了一个可填充的工作台，将产品放在合适的高度。

目标是低成本、持久的解决方案，而不是昂贵的不锈钢纪念碑。

在这些和其他情况下，工具制造商、CAD 技术人员和站点工程服务小组的成员是维护技术人员的一些宝贵资源。

“挑战在于让事情变得简单，”丹尼斯说。 “正是想法和复杂的独创性让您实现了简单。制造商被迫具有创造力。它伴随着业务。”

创造性的解决方案和那些核心批判性思维的结果记录在每日改进目标对策分析表中。 DITCA 提供了对改进项目的“前后”解释。它概述了问题、症状、根本原因和对策，并列出了在修复中发挥作用的所有员工。

“人们填写自己的表格，拍摄自己的照片并记录他们自己的所有积蓄，”电气工程师约翰布塞克说。 “每个星期五，我们都会召开会议，让当周完成 DITCA 的人展示他们的案例研究。他们的工作得到认可。”

改进可小可大。

Batesville 是一家具有强大可持续发展目标的公司，它已从修复压缩空气泄漏、节约用水和减少电力消耗的项目中受益。 Busek 已将植物照明从汞灯转向高科技荧光灯泡。这将改善照明并节省大量资金。

时钟在滴答作响
其他保存更加引人注目。 Batesville 维护组织会在需要时接听电话。其快速响应、维修人员的心态不遗余力地恢复流量并确保客户满意度。

如前所述，生产和质量事故（压力暂时击败系统）意味着停机和周期损失。下降的每一分钟都是一种损失。精益已将缓冲库存水平降低到五分钟的故障会产生显着反弹的程度。这有可能对客户产生负面影响。你要做什么？

“遇到问题就尽快解决。不要让它们拖延，”精益老师 Wroblewski 用哲学语气回答。

结果是精心策划的，这将使 NASCAR 的乘务长感到自豪。装配主管 Dwenger 称其“简直太棒了”。

“一旦出现故障，我就会有三到五个维护人员聚集在现场并开始这个过程，”Doll 说。 “他们会迅速检查问题。如果他们不能解决问题，就会引入额外的支持层。人们在现场、在收音机上、在电脑上。我们有一个中央故障排除台，可以提供专家建议。这个过程迅速进行，直到他们找到了解决方案。当你成为这个团队的一员时，你不是一座孤岛，你是一个团队。”

操作员是该过程的积极参与者，承担调查、技术和后勤方面的工作，以使机器恢复正常运行。

“可靠性的关键不仅仅是流程的能力，”丹尼斯说。 “也就是当有些东西不适应时，我们会如何反应？”

主动推送

维修站人员演习令人印象深刻，但今天的使用量几乎没有五年前或五年前那么多。预测性维护 (PdM) 技术与关键性、五个原因和/或根本原因分析结合使用或作为其结果，使部门处于更主动的模式。

与实现卓越可靠性的其他方式类似，Doll 的团队使用 PdM 作为工具来做出基于事实的决策。

“我们确切地知道机器在做什么，”Busek 说。 “与其出去更换多个组件并希望您找到正确的组件，我们能够将范围缩小到有缺陷或有问题的组件。”

Noel 负责监督 PdM 计划，其中包括红外热成像、振动分析、激光对准和油液分析。 “没有这些东西，你就不可能瘦，”他说。

维护人员在机器运行时在第一班（上午 7 点至下午 3:30）和第二班（下午 4:30 至凌晨 1 点）使用工具，以识别偏离最佳性能的设备和组件。

当产品不运行时，会进行后续的更正和更换——无论是在下午 3 点 30 分。到下午 4:30维护间隔或凌晨 1 点到早上 7 点的第三班。在那个墓地轮班期间，还进行了更大规模的 PM 和系统更改。

主动招聘
主动维护不仅仅与 PM 和高科技设备有关。这也是您解决劳动力问题的方式。贝茨维尔工厂有很大比例的工人拥有 25 年或更多年的经验。维修人员中有高级工人。几年前开始了一波退休潮，这给工厂带来了挑战：当关键员工离职时，您如何维持收益？

Doll 是一名在 Batesville 工作了 40 年的员工，变得积极主动。八年前，他开始雇佣年轻工人向老兵学习。

“我们从较低的等级开始他们，但他们会发展成为一名完整的维修人员，”他说。 “从我们雇佣一个新人到我们对他有信心，他可以加入团队需要三到五年的时间。时间和经验，加上大量的培训，导致安全，预定-基于知识和实践知识。”

多尔说，他的团队中有 30% 的人属于“年轻、崭露头角”的类别。

“必须积累知识、经验和技能。这不可能在一夜之间发生，”他说。 “如果你在你的员工走出门之前不开始，你将永远无法走出那个洞。”

伴随着大量招聘，该部门实施了标准化工作。工作订单现在包括给定任务的标准安全说明。 PM 将概述诸如适当的润滑剂类型和数量之类的项目；润滑规格；以及正确的皮带类型和尺寸。

“例如，我们有带有箭头的数字图片，箭头指向油脂斑块所在的位置，”Noel 说。 “有些东西很难找到，特别是如果你是一个经验不足的技术人员。”

GROUNDED
Doll 高度评价他的维护部门以及机组成员为消除系统压力和实现非常特殊产品的无阻碍生产所做的工作。他们在制造业圈之外仍然是一个安静的、不为人知的实体，这很好。作为一个团队，这个“无名小卒”真的很厉害。

“在为工厂和公司提供可靠性方面，我认为我们在 1 到 10 的范围内是 8 到 9，”他说。 “我想我们是 10 岁，但我们有一些机会。”

啊，持续改进。那一定是 DNA 起作用了。

“我们仍然有停机时间。我们仍然可以减少一些被动工作。我们可以做更多的培训，”他说。 “我们还没到。”

近期的计划包括：

make greater use of design for maintainability and reliability principles when purchasing new equipment;

enhance existing efforts to standardize parts and reduce inventory in the tool crib;

reduce the "deadly waste" of waiting by making critical systems more robust; Doll states, "250 production workers waiting because the line is down - that is a terrible amount of waste"

continue to hire people who will make a difference to the plant and the company; says Dennis, "We want to hire people who are problem-solvers"

Achievements will be a major undertaking, and they will be accomplished through personal accountability.

That goes for managers.

"The simplest and best way is to lead by example," says Wroblewski. "If you don't have actions behind your words, then they are going to be hollow. People aren't going to follow and they aren't going to listen to you. Leading by example is truly the best way that any leader can help show that this is the path that we want to take."

And, it goes for every associate.

"We always have something in front of us that we haven't yet achieved. It keeps pushing us forward," says Dennis. "None of us are paid for past performance. It is dependent on what each of us does today."

The plant gained sizable ground in 2007, the year after winning a major North American award. The same should hold true in 2008, the year after capturing another big honor.

"We have been recognized by industry. That puts responsibility and pressure on us," says Wroblewski. "We must strive and do all we can to live up to these accolades."

A final resting place? Hardly.

"Our goals don't allow us to rest," says Dennis.

The push to continuously improve can be painful, but it is what makes Batesville Casket Company so special.

THE DIRT ON BATESVILLE <块引用>

植物： Batesville Casket Company plant in Batesville, Ind.

工厂规模： The assembly plant encompasses 300,000 square feet.

工厂雇佣： Approximately 600 associates, including 34 in the maintenance department. The maintenance total includes 29 hourly associates and five salary associates. The facilities group has an additional three workers. The plant is an open union shop. Employees can opt, if they choose, to be members of a union.

产品： The facility manufactures bronze, copper, stainless steel, steel and hardwood caskets.

生产： The plant completes one casket every minute of a production shift.

仅供参考： Batesville Casket Company is an operating unit of Hillenbrand Industries, which is also based in Batesville, Ind. ... The Indiana assembly plant won an IndustryWeek Best Plants award in 2006 and was the Great Lakes Region winner of the Association for Manufacturing Excellence's Award for Manufacturing Excellence in 2007. ... Batesville's sister plant in Manchester, Tenn., was the national winner of AME's Award for Manufacturing Excellence in 2006.