Worthington Industries：零的追求和力量

乔迪·威尔曼开始感到左脚承受了巨大的压力。紧接着，他脚骨碎裂的声音，一点一点传来。

“脚至少爆裂了五次，”他说。 “我知道发生了不好的事情。”

安全协调员 Ryan Lamb（右）和镀锌线工人 Jason Willeman。 Jason 是 Jody Willeman 的孪生兄弟，后者在 2004 年的一次工厂事故中受伤。

2004 年的这个秋日，Worthington Industries 位于俄亥俄州德尔塔的钢铁加工厂的镀锌生产线操作员 Willeman 试图对高压空气喷嘴进行快速维护，避免代价高昂的生产线停工。他自己已经完成了“五到十次”的更换和修复任务。但这次，一个程序错误加上喷嘴的膨胀迫使他的脚夹在一块方形钢管和机器框架之间。脚被这个临时用的虎钳压住了。

他说：“如果附近的维修技术人员没有扔掉开关，把那件设备从我的脚上拿下来，我可能很容易失去我的脚。” “否则，没有办法阻止它。”

Willeman 在接下来的两个月里一直穿着稳定靴，让他骨折的跖骨愈合。

“我付出了代价，”他说。 “我永远不会忘记我的无助感。”

位于三角洲的沃辛顿工厂是美国金属行业乃至整个美国工业中最安全的工厂之一。它在 2007 年 5 月 31 日结束了最近的公司财政年度，OSHA 可记录的伤害或疾病为零，DART 案例为零（受伤或疾病需要几天的假期、限制和/或转移）——跨度为 306,559.25 个工作小时。自 2006 年 5 月 7 日以来，该工厂一直保持着一尘不染的安全记录。相比之下，美国劳工部的最新数据显示，该工厂在轧钢型材制造方面的竞争对手（北美行业分类系统代码为 331221 的竞争对手）在OSHA 可记录的伤病率为每 100 名等效全职员工 10.2 例，误工率为 4.5 例/100。

Delta 工厂每年加工超过 155 万吨钢材。
图片来自 Kim Koluch/Considering Lilies Photography

但工厂领导希望 185 人的员工永远不要忘记过去发生的事情——Willeman 的脚伤，以及几年前维修技师 Terry Hardin 和操作员 Hugo Barajas 手部受伤的事情。这三人是自愿参加工厂会议上定期播放的视频推荐的工人之一。

“如果你休息一天或一分钟不考虑安全做法，那就是下一次受伤的时候，”鼓舞人心的主管 Cleve Deskins 说。 “你不能休息。不能在这里。”

在这个大容量、快节奏的工厂中，危险始终存在。成堆的钢卷和无尽的金属固定带卷可能非常锋利。切割和切片材料的剪刀和旋转刀会造成同等或更大的撕裂和划伤风险。大型复杂机器 - 带有齿轮和传送带旋转 - 在各个加工阶段推动、拉动和拖动钢材。罐子和 10 英尺深的坑可以容纳超过 870 华氏度的熔融锌。化学品、气体和酸对生产配方至关重要。桥式起重机连续运输多吨有效载荷。而且，满载叉车在过道上下移动。

“我们不是在甜甜圈工厂工作，”运营经理 Jeff Leeper 说。 “这是重工业。”

所有这一切都让沃辛顿的安全记录如此引人注目，它不愿放松警惕是必要的。

过去塑造现在。

“多年前，过去的思维过程是，当你在一台设备上工作时，特别是一台分切机，你会被切割。这是工作的一部分，”Deskins 说。 “我们不再那样想了。”

David Leff（左）是 Worthington 的环境健康与安全公司经理。 Jeff Leeper 是 Delta 站点的运营经理。

Leeper 回忆起工厂庆祝活动，包括烤牛排，当时分切部门在 1990 年代后期创造了生产记录。

“这个月有四个人在那里被砍了，我们正在煎牛排，”他说。 “回想起来，这没有意义。就像，我们在庆祝什么？”

不过，与受伤视频一样，此类事件是该站点 10 年历史的重要组成部分，并推动了将 Delta 转变为 Worthington Industries 工厂安全模型的工作和工具。

Matt Frey 检查 870 度熔融锌坑。

只是事实

植物： Worthington Industries 位于俄亥俄州三角洲的钢铁加工厂。三角洲位于托莱多西南 25 英里处。

工厂规模： 426,000 平方英尺。

工厂雇佣： 非工会员工185人，其中维修工14人，维修经理1人。

产品： 该工厂是主要钢铁生产商的能力与最终用户的特殊需求之间的桥梁。其工艺包括酸洗、热镀锌、分切和拉矫。

生产： 该工厂每年加工超过 155 万吨钢材。镀锌和酸洗线上的生产每天 24 小时、每周 7 天运行。纵剪线上的生产每天 24 小时运行，每周运行 5 至 6 天。

仅供参考： 该工厂建在以前的玉米田上。它于 1997 年开业，拥有 20 名员工。 ... 该场地位于其最大的供应商 North Star BlueScope 的街对面，这是一家钢铁生产的小型钢厂。 ... 该工厂在三周内完成了全部钢材库存周转。

黄金法则和超越
沃辛顿的工厂安全源于公司的黄金法则，这是公司创始人 John H. McConnell 于 1956 年创立的理念。它指出“我们以我们希望的方式对待我们的客户、员工、投资者和供应商接受治疗。”与此相关的是“人是我们最重要的资产”的信念。

45 年后的 2001 年，每天都在推动实现安全完美（零工伤、零疾病和零事故）。

“我们意识到，除了希望成为优秀的企业公民之外，我们还必须确保我们拥有一个良好、安全的工作环境，”公司执行副总裁兼首席运营官 George P. Stoe 说。

生产和利润固然重要，但安全重要。

“我们要求人们确保他们不走任何捷径，试图做他们认为会帮助公司但以不安全的方式做的事情，”斯托说。 “我们发现，当发生事故时，很多时候它们与试图‘更好、更高效’地完成工作的人直接相关。”

这是有风险的业务。

“如果这意味着更快地完成工作，我们的员工愿意接受风险，”Deskins 说。

“员工倾向于采取‘英勇行为’来防止停工，”Leeper 说。

“有一种趋势是跳过风险评估部分，只是完成任务，”安全协调员 Ryan Lamb 补充道。

斯托说，2000 年，该公司收到了 1,000 份工人赔偿要求，造成近 600 万美元的损失。

Worthington 的环境健康与安全公司经理大卫·莱夫 (David Leff) 表示，在 2001 年，在安全计划“恢复活力”之前，每位员工的工人补偿成本平均接近 900 美元。

必须做点什么。

“只要呆在家里，从不上班，我们就可以安全，”里珀说。 “但我们作为一家运作良好的制造企业来为我们的股东赚钱。我们必须生产一种产品，这样我们才能获得报酬并赚钱。但是，我们希望以一种安全的方式来做；我们不”不希望任何人在此过程中受到伤害。不知何故，我们必须完成这两件事。它们非常相关。安全、生产、质量和成本都推动着我们的业务。”

安全与生产之间的共生关系是随着 2001 年在 Safe Works 中被称为中央管理、本地管理的倡议而正式确立的。

“生产项目、安全项目 - 它们都联系在一起，”加工主管 Zac Guisinger 说。

集中式组件允许标准化和追求全公司的最佳实践。本地化组件使工厂可以自由地解决其最紧迫的问题和需求。

该设施于 1997 年开业，占地 426,000 平方英尺。

该计划自启动以来不断发展和扩大，为达美和其他沃辛顿站点带来了巨大改进。

• 在公司范围内，这些包括：

• 自 2002 年以来，OSHA 可记录的数量减少了 55%；

• 自 2001 年以来，每位员工的薪酬成本降低了 73%（从每位员工 900 美元降至目前的每位员工 330 美元；考虑到 Worthington 拥有 8,000 名员工，这是一笔可观的节省）；

• 2007 财年，Worthington 的 63 个制造基地中有 21% 的 OSHA 可记录案例和零损失工时案例记录为零，另有 16% 绘制了可记录但 DART 案例为零的记录。

位于俄亥俄州三角洲的沃辛顿工厂拥有 185 名员工。

达美航空的 OSHA 记录率从 2001 年的每 100 名全职员工 4.99 例下降到 2004 年的 3.35 例，再到 2007 财年的 0.00 例。其 DART 病例率从 2004 年的 2.24 例下降到 2007 财年的 0.00 例。

镀锌线团队负责人 Jody Willeman（右）与加工主管 Zac Guisinger 合影，表示该站点旨在从每一种安全情况中吸取教训。

每个人的倡议
成功来自 Safe Works 的全员参与性质。虽然该计划是自愿的，但每位员工都有责任并被要求参与。

对于工厂和部门领导来说，这意味着“言出必行”——发挥积极作用，表现出明显的支持，提供日常沟通并挑战人们做到最好。对于小时工来说，这意味着加强、参与和使用工具和流程，使工厂车间发生积极的变化。

“大多数人认为安全是一项自上而下的举措，但我们并不这么认为，”斯托说。 “每个人都从安全改进过程中受益，每个人都应该对其运作方式发表意见。”

Deskins 说，当你让维护技术人员、操作员和其他人参与并担任领导角色时，结果是不同类型的工人。

“我们的员工不只是打卡、打卡然后回家，”他说。 “我们有些人很兴奋、有动力并感到挑战。他们知道自己有机会做不同的事情。”

这或许可以解释为什么工厂有 1% 的缺勤率和 2% 的营业额。

“我们的员工希望参与其中，”Deskins 说。 “他们想成为其中的一部分。”

Safe Works 是要注意您的安全以及您周围人的安全。 “你是你兄弟的看守人，”兰姆说。

“当涉及到安全与让设备重新上线时，没有平衡，”维护技术员蒂姆班迪说。 “如果你不能安全地去做，你就不要去做。就这么简单。”

而且，它基于积极的信息和积极的强化。

“犯错是可以的，”现在是镀锌生产线团队负责人的 Willeman 说。 “你犯了一个错误。我们需要变得更好。我们可以从中学到什么？我们不是为了惩罚。我们希望不断改进并消除错误再次发生的机会。”

钢线圈和金属固定带可能非常锋利。

您可以使用的工具
Safe Works 包含各种组件、工具和项目。以下是对 Delta 工厂以及整个 Worthington 工厂的一些最重要元素的解释。

BRITE： Business and Risk Improvement Techniques for Everyone 的首字母缩写词，这是公司基于行为的强化计划。它利用积极强化的力量来修改员工现有的行为，以便员工在执行与工作相关的活动时做出安全的决定。

员工自愿观察同事的工作团队选择的安全行为（称为 Pinpoints），并匿名将卡片交给经理，标记正确和不正确的行为。数据在工作区的公制板上绘制。当团队工作人员连续 30 天正确地遵循给定 Pinpoint 的程序时，就可以假定这种行为已经根深蒂固并已成为一种安全的工作习惯。然后 Pinpoint 退役，团队成员获得祝贺礼物（加油站礼品卡、快餐礼券等）。

驻扎在镀锌线控制室的工人最近解决了以下三个问题：

1. 始终在涂布机台上穿戴适当的个人防护装备。

2. 上下楼梯时务必使用扶手。

3. 处理所有滑倒危险。

“他们挑选自己的精确点，”兰姆说。 “他们会审视自己的领域并决定哪些是重要的工作。”

安全委员会： 来自每个工厂部门的经理和代表自愿在安全委员会（也称为安全生产小组）中任职两年。会员充当同行的安全大使。该小组制定并传播促进安全工作环境的政策、程序和实践。它也是双向沟通的工具，允许员工参与到流程中。

“当我们在会议期间提出一个项目时，它会保留在列表中，直到项目完成，”Willeman 说。 “它不会只是在一次会议上提出然后就被遗忘了。有问责制。如果它被指定为一个项目，我们需要做什么才能完成它？”

问题识别和根本原因解决： 定期组建团队以正式检查每个操作和流程。记录了与安全、人体工程学和效率相关的问题或潜在问题。团队成员利用根本原因分析、故障模式和影响分析、鱼骨图、五为什么分析、帕累托图等，直击问题的核心。

“对于安全或人体工程学问题，我们试图通过设计来消除危险，”沃辛顿钢铁集团的安全经理里克米切尔说。 “我们深入了解导致潜在伤害或情况的根本原因。我们不能也不会出现创可贴问题。”

在 Delta 工厂的一个生产区，一项流程要求操作员将木制滑板放在旋转台上。一个班次期间必须放置多达 150 个滑橇。问题是滑橇的宽度高达 54 英寸，每个重量高达 90 磅。

“我们这里有一个 120 磅重的人在扔那些滑板，”兰姆说。 “当你 20 岁时，这份工作还可以，但随着时间的推移，这种压力会增加。”

团队成员定期检查每个操作和流程是否存在安全问题。

一个相关的问题是这个过程跟不上上下游过程的需求。

为了解决这个问题，工程部从一家姊妹公司购买了一台使用较少的机器人。维护工人执行了所有自动化编程、安装和保护工作。花费不到 10,000 美元，手术变得更安全、更快、更高效。

“我们评估了我们可以做些什么来帮助给定的生产区域，”维护经理 Bob Hardin 说。 “运营部门提供他们的意见，我们共同开发解决方案。维护计划人员也参与其中。制定了一个游戏计划。然后发出工作订单以进行修复。”

虽然团队是最明显的方法，但个人也举手解决问题。例如，镀锌线工人 Jason Willeman（Jody 的双胞胎兄弟）注意到该地区的密闭空间程序与实际工作方式不符。他进行了模拟试验并着手改写程序。在他的工作经过全面审查和批准后，他的任务是重写所有需要重新分类的工厂位置的密闭空间程序。他接受了挑战。

“我知道他将所有这些整合在一起并不容易。有很多很多修改，”Leeper 说。 “他做得比我们任何人都好，因为他密切参与了这个过程。”

如今，Jason Willeman 还为工人提供密闭空间程序和安全方面的培训。

“当我在工厂车间工作时，我从来不必进入密闭空间，”兰姆说。 “所以当我在进行密闭空间训练时，基本上是在告诉他们某人告诉我的事情。杰森确实这样做了。我们让他训练。我们鼓励地板上的人训练地板上的人。”

个人防护装备评估： 定期进行检查和评估，以衡量个人防护设备的性能和可行性。

在一个例子中，生产和安全负责人注意到，佩戴特定款式护臂的工人在佩戴者的拇指区域周围受伤（主要是割伤和划伤）。该工厂派出 30 名工人参加俄亥俄州安全大会贸易展，在展会上，他们确定了一种防割护臂的款式，可以更好地保护拇指。

“产品很好，但它本来可以更好，”Leeper 说。 “因此，根据我们的反馈，供应商更改了防护装置的设计和功能。他们重新设计并更改了产品以满足我们的需求。”

供应商还通过提供手套、安全眼镜和其他消耗品的样品来帮助工厂进行测试和比较。

“工人们对他们喜欢什么 PPE 有发言权，”米切尔说。 “说到舒适性和耐磨性，没有人比他们更了解。”

团队项目： 由 7 个人组成的跨职能团队聚集在一起以实现变革。

“起初，这群人并不那么了解彼此，”Willeman 说。 “目的是建立关系，但我们看到的是大量有意义的工作正在完成。”

团队在教室里开会两天，确定要开展的工厂项目。该项目可以与任何事情相关。团队选择目标和计划。许多项目最终都与安全有关。最近对杆座进行了涂漆，以使叉车司机更容易看到它们。竖立告示牌警告某一区域的安全隐患。酸洗线沿线的洗眼站被涂成橙色，使潜在用户更容易看到它们。创建了一个模拟站，教新员工如何安全地捆扎钢卷。

“出于预算原因，我们让一名经理参与了该项目，”Deskins 说。 “团队试图找到物有所值的东西。我们想要一些看起来不错且价格合理的东西。我们这里有一些技术娴熟的人，他们从事混凝土工作、木工、绘画。事实证明，他们的技能是无价的。”

第一反应小组： 工厂第一反应小组的 28 名成员每月会面一次，接受有关急救、心肺复苏和自动体外除颤器 (AED) 等主题的培训和审查程序。他们随时准备应对紧急情况。团队负责人是镀锌线上的操作员 Dean Witt。

“迪恩主持节目，”兰姆说。 “他在休息时间接受了两个月的培训，获得了美国红十字会的讲师认证。这是他的主动权。他现在为我们完成所有培训。”

Witt 还组建了一个团队来审查和改造工厂的创伤袋。这些大袋子中的每一个都战略性地部署在工厂周围，过去每袋都装有 75 磅的补给品和设备。

“如果我带着其中一个包跑步，我会觉得有人必须在我身上使用 AED，”Witt 说。 “包包最初是由一名护理人员设置的，考虑到护理人员可以在五分钟内到达我们的工厂，内容超出了团队的任务和重点的范围。我们经过并决定什么是必要的，什么不是。 "

消除了氧气罐、各种氧气面罩和大量夹板。进行切割的是绷带、纱布、复苏面罩和烧伤药膏等物品。如今，这些必需品都装在一个重达 8 磅的肩带包中。

安全培训： Delta 工厂过去常常在一次批量会议中进行所有年度安全培训。 “把人们放在一个房间里，整天和他们交谈，这太过分了，”兰姆说。 “时间长了很难集中注意力。”

今天，培训定期提供 15 到 30 分钟的课程。工人们将打孔卡放在钱包或办公桌上，告诉他们需要参加哪些课程。会议包括：电气一级、上锁/挂牌、紧急行动计划、雨水意识（化学品处理和环境法规）、危险沟通、RCRA 危险废物、事故和未遂事故、高温作业许可证、管理系统和密闭空间。该人上课时打卡。当工人获得所有 10 次要求的打孔时，他或她将获得一张价值 50 美元的礼品卡。

视觉表： 打孔卡是使用视觉工具提高安全性能的一个例子。 Delta 工厂使用的其他视觉效果是： 带有照片的床单，向工人展示在给定的生产区域必须穿戴（和不能穿戴）什么 PPE；午餐室的视频板，提供安全信息和培训幻灯片；当新的安全报告发布在指标和信息板上时，红绿灯会提醒工人。这些板上还包括安全生产小组和第一反应小组成员的照片。

视频： 如果一张图片值 1,000 字，那么录制的安全证明就更值钱了。正如故事开头所提到的，该工厂让工人有机会在安全时刻视频中讲述他们关于工伤和险情的第一手资料。一些三到五分钟的剪辑描述了现场发生的事件。但鉴于近年来事故频发，案例研究经常讲述前任雇主发生的伤害或事件。

教育局外人： 沃辛顿的工人专注于安全，但是每天到达工厂的访客、分销商、承包商和卡车司机呢？在过去一年多的时间里，达美航空唯一受伤的人是回避安全工作实践的外来人员。

“这里的每个人都被派去密切关注它们，”镀锌生产线的团队负责人 Ray Marteney 说。 “很多时候，我们得到的人会说，‘我们知道我们在做什么。’他们匆匆忙忙地做着自己的工作，你可以看到他们所面临的危险。”

虽然很难跟踪短期访问工厂的卡车司机，但频繁或长期访问者必须经过短期培训课程才能进入工厂。

奖项： 公司和工厂因安全绩效而获得无数荣誉。 Worthington's 主席奖每年颁发给在财年中实现零可记录和零 DART 案例的工厂。达美航空是今年 13 家获胜者之一（请参阅第 16 页的边栏）。总统奖授予在财政年度内 DART 案例为零的工厂或实现重大安全改进的工厂。安全工作团队奖每季度颁发给每家工厂无事故并达到工厂安全委员会设定的额外标准的部门。安全工人奖每季度颁发给每家工厂无事故、安全和出勤记录出色、参与 BRITE 并达到当地安全委员会制定的标准的个人。

提高标准
位于俄亥俄州三角洲的沃辛顿工厂的 185 名员工联合起来提高安全性并创造历史。

斯托称该工厂为公司的“钻石”。

Delta 的姐妹工厂对它非常尊重。 “我在很多沃辛顿工厂工作过，你总是被拿来与 Delta 相提并论，”Guisinger 说。

所有这一切意味着两件事：

1) 门槛提高了。

“我们希望将其从卓越提升到完美，”Leff 说。 “我们改变了文化。我们开始转向诸如未遂事件之类的领先指标。我们正在研究发生事故的可能性。BRITE 也是一个领先的指标。我们专注于改变人们的行为。我们专注于预防工作，而不仅仅是发生了什么。”

零可能是一个令人生畏的数字。

“当我们第一次开始谈论零伤害和零事故时，对我来说，这是一项艰巨的任务，”Guisinger 说。 “我宁愿出去建一个工厂，因为你可以建造它并连接点，当它完成时你会有一些东西。当我们谈论零伤害时，我认为这将是非常艰难的，因为它涵盖了所有方面your business. The expectations must be communicated. To achieve a complete zero (no recordables, lost-worktime cases, near misses) for a plant of our size, with all of the equipment and operations we have here, that would be an incredible thing . I think with the programs in place, and the people making the right decisions and choices, there's no limit to what we can do."

2) There is no rest on the quest to work safely.

"Continuous improvement in safety never ends," Mitchell says. "There isn't a finish line. Even with this facility having this great accomplishment of zero injuries in one year, there are still things we need to work on and improve upon. Just walking around the plant today, I saw five or six things that I will talk to Ryan Lamb about. These are little things, but there is always room for improvement."

Leeper is just as cautionary.

"Reaching that one-year goal scared the heck out of us," he says. "The fear was that we would have this big sigh of relief. 'We made it.' Yeah, we got that, but don't stop doing what you're doing. It's not all over. Keep your head in the game."

The pressure to achieve zero is always there. However, it certainly is better than the pressure of a mechanical vice on an operator's foot.

TAKE FIVE AND SLAM:A FEW SIMPLE STEPS CAN IMPROVE PLANT SAFETY <块引用>

The Worthington plant in Delta, Ohio, utilizes a neat program called Take Five and SLAM (Stop, Look, Assess and Manage), which was developed by former DuPont engineer and plant manager Will Kraft. The concept seeks to have plant-floor personnel take five minutes before starting an assignment to:

STOP: Begin the plan with risk assessment. Ask yourself five important questions:

How can I be injured?

How can others be injured?

How can equipment be damaged?

What is the safest, most productive, highest-quality way to accomplish the task?

What information do I need?

Consider the following:surroundings/ environment, equipment/tools/parts, skills required, assistance needed, changes from previous experience, and procedures/job safety analyses (JSAs)/regulations.

LOOK: Look for hazards created through interaction of human, machine and the environment. These can include:energies in the workplace, ergonomics, health, etc.

ASSESS: Assess the risk by understanding the results of hazardous interactions. Consider the likelihood of risks (rare, possible or certain) and the consequences (insignificant, moderate or catastrophic).

MANAGE: Reduce the consequence through:

Reducing energy - electrical; mechanical (motion, spring, etc.);化学； thermal; gravity; noise;等

Isolation and guarding - mechanical, PPE.

Reduce the likelihood through knowledge and skills, job planning with risk assessment, procedures with JSAs, and effective tools and processes.

Controls include the elimination of the hazard; substitution or redesign; training, planning and management; and guarding or PPE.

Work the plan by noting safety, cost, quality, productivity and the environment.

PLANT RECIPIENTS OF THIS YEAR'S CHAIRMAN'S AWARD

The 13 plant winners of Worthington Industries' Chairman's Award for fiscal year 2007:

Steel-processing facilities

Delta, Ohio

Decatur, Ala.

Dietrich metal framing facilities

Baytown, Texas

Denver, Colo.

Kapolei, Hawaii

Hutchins, Texas

Lenexa, Kan.

McDonough, Ga.

Phoenix, Ariz.

Stockton, Calif.

Wildwood, Fla.

Pressure cylinders facilities

Westerville, Ohio

Mid-rise construction products facilities

Cleveland, Ohio