如何在制造中实现功能组对齐

您遇到的问题在管理您的制造工厂或流程的可靠性方面是跨职能的——因此，您的解决方案也必须如此。长期以来，我们一直试图通过改变维护设备的方式来完全管理工厂的可靠性。

并非巧合，我们迄今为止的结果有限。正如我在之前的专栏中所述，问题在于可靠性和盈利能力会受到诸多因素的影响（供应链质量和可靠性、设计或销售超出制造工厂能力的产品或包装解决方案）等）。

我们必须跨职能解决可靠性问题，这让我想到了今天的主题：禁止合作行为的组织向量。

大多数组织都有使命和/或愿景；它通常与最大化股东回报有关，无论组织做什么。

当负责为使命服务的职能团队以不同的方式解释它并在各自组织孤岛的真空中为它创建独立的目标和目标时，就会出现问题。这创造了我所说的组织向量。

图 1. 当组织中的职能参与者之间的愿景不一致时，在孤岛内运作的每个职能小组追求自己的目标，这可能会给其他小组带来问题。

在工程术语中，矢量是具有方向和大小的力。例如，在航空中，飞行员在塔台的指示下，以特定的速度引导到特定的罗盘和高度位置，使飞机在指定时间到达指定位置。

这对于确保空中安全很重要。在物理方面，如果你有一个 X 力的向量向东行进（在二维平面上）和一个相同的力向西行进的向量，物理结果为零 - 力相互抵消 - 创造动态平衡，幻想卡住的词！

在组织层面上，如果组织内驱动不同功能组的向量无法对齐，则会造成一定的组织“卡住”，这是非常昂贵的。组织拥有许多这样的载体（图 1），它们经常相互冲突。

根据我为制造公司提供咨询的经验，我得出的结论是，职能部门在优化与职能孤岛内的目标相关的活动方面做得非常好。

当我们未能实现愿景对齐时，就会出现问题——以及浪费问题。我认为大多数浪费发生在功能孤岛之间，而不是内部。

例如，考虑销售和营销团队选择提供其认为会创造竞争优势的特定产品或包装解决方案的常见场景。但是，如果制造系统未设置为创建该解决方案，我们将有以下选择：

A) 从产品组合中撤回产品，如果营销团队已经承诺将产品交付给客户或整个市场，这可能会很困难。

图 2. 当功能组将他们的目标与组织的使命保持一致时，可以消除与功能向量相关的利润浪费。在这种模式下，目标是“模糊障碍，而不是学科”。

B) 使用现有流程和机器制造产品或包装解决方案，这通常会影响可用性、速度和/或质量 - 整体业务效率/整体设备效率 (OBE/OEE) 的三个要素。

C) 购买定制的机器或制造系统来交付产品/包装解决方案，增加到位净运营资产 (NOAP)，降低资产利用率并可能降低净资产回报率 (RONA)。

在功能上，哪里出了问题？在我看来，以下两个潜在的组织根本原因导致了这种非常常见的情况，即销售和营销部门夸大了工厂的制造能力：

1. 销售和营销团队专注于提高收入和/或市场份额，开发和/或提供缺乏可制造性的产品/包装解决方案。他们的载体：增加销售额和市场份额，期间。
2. 制造流程和设备设计团队专注于最大限度地降低成本，缺乏将制造灵活性融入流程的远见卓识。他们的方法是：以最低的预购价格快速安装当前所需的制造能力。

显然，沟通是我们的困境。然而，我认为沟通会受到影响，因为职能团队往往在他们的孤岛内专注于错误的目标。不管如何写，所有的使命宣言都要求组织创造价值。

很少有职能部门在其孤岛内追求价值创造。一些专注于提高收入，而另一些专注于成本控制。

问题是您可以增加收入并减少边际贡献。大多数组织的产品 SKU 和/或客户由于制造成本过高、客户支持成本过高等而成为利润损失者。此外，降低运营成本并同时破坏盈利能力非常容易。

例如，许多采购团队将精力集中在降低原材料成本上，这很好，除非成本节约会降低制造效率 - 影响可用性、产量和/或质量。

故事的寓意是什么？使您的组织向量保持一致。成功的关键是创建推动和鼓励跨职能沟通的业务流程和文化（又名行为），并仔细将每个职能的行动集中在整体组织使命上，这必须以价值创造和营利实体的边际贡献。

这将组织向量的方向改变回使命（图 2）。

这听起来很容易，但事实并非如此。职能部门倾向于关注收入最大化或成本最小化，因为它们都比价值更容易衡量。

衡量价值需要我们考虑其他功能组对等式的影响，这需要沟通。你明白我的意思吗？追求价值的组织努力模糊功能组之间的障碍，而不是模糊功能本身。这需要沟通，创造价值，为使命服务！