业务与IT对齐：自动化成功的实证策略

应用材料公司（全球最大半导体和显示设备公司）的财务组织面临艰巨任务。业务快速增长，财务组织不仅要跟上步伐，还需为业务提供更多业务合作伙伴和分析支持。问题：必须在财务资源无实质性增加的情况下做到这一点。

最近的Reboot Work Festival上，Applied Materials的Junaid Ahmed（财务企业副总裁）和Ted Hanson（IT副总裁）解释了他们的应对之道。

他们的解决方案：需要自动化，且要快。许多组织可能谨慎应对，以冰川般的速度零星引入新技术和流程。Applied Materials不同，他们视大规模、快速RPA为在短期内创造急需的财务组织带宽的手段。这种方法使财务从一开始就能设想自动化对业务的整体影响，并制定战略和路线图实现愿景。从一开始就实现业务与IT的强力对齐，是实现自动化规模化和可持续性的关键。

Applied Materials以大多数公司羡慕的规模和速度实现自动化成功，因为他们从第一天就All in。

自上而下对齐业务与IT

Applied Materials理解前期业务-IT对齐的重要性，并通过在启动自动化计划前完成的敏捷财务转型项目，将其作为最佳实践部署。这包括对齐强有力的首席财务官（CFO）和首席信息官（CIO）及各自领导团队，这被证明至关重要。

基于过往经验，Applied Materials组建了财务和IT的跨职能团队。Ahmed和Hanson强调对齐是——且必须——从一开始就存在。这个由财务和IT组建的小团队花时间首先研究RPA技术，评估领先RPA厂商能力。然后通过与其他财务组织的参考通话实地调研，研究RPA的可行性和有效性。

业务-IT对齐难达成，有时更难维持。Junaid聚焦团队为维持对齐做的三件事：

1. 早期引入IT，让所有人理解业务目标和战略需求。特别是引入在IT有知识和影响力的IT领导者。
2. 一开局就认识到会有RPA相关知识缺口，特别是IT基础设施、安全等跨越IT和财务的流程。他们确保知道"自己不知道什么"，然后通过实施合作伙伴和RPA平台厂商填补这些关键知识缺口。
3. 内部层面，通过引入相关经验组合加入自动化计划团队，从财务和IT的强力基础出发，促进RPA实施。

这种级别的业务-IT对齐级联贯穿组织。通过这三个战术，他们获得了跨IT组织的广泛对齐。这包括基础设施团队、应用团队、身份管理团队、信息安全团队、内部审计组织、法务部门、IT服务提供商生态系统。

大步快跑以实现可持续性

可持续性是财务和IT团队从规划之初的北极星。他们发现，与一些传统公司假设相反，通往可持续性的最佳路径是早期规模化。他们加速时间线，旨在创造大量新产能。大步快跑要求财务和IT团队退后一步，思考用RPA真正想产生什么影响。这给了他们设定稳定性和可持续性基础所需的视角。

该项目根源在于财务组织需快速创造大量产能。没有规模，时间和金钱投资根本不值得。

Ahmed发现，他们对规模的关注迫使他们仔细思考可用的自动化解决方案。因为知道影响巨大，他们没选看到的第一个方案。而是调研全景，挑选最合适的。特别建议其他组织不仅要对自动化平台尽职，还要对客户支持基础设施和合作伙伴生态系统尽职。关于选实施合作伙伴，Ahmed强调经验至上。据他，您想要的是"去过那里、做过那事"的人。

大局观也帮了IT侧。Hanson解释，大步快跑要求IT对所需自动化基础设施、开发和支持流程、控制、扩展、性能采取整体视角。

IT经验告诉他们，出发时的狭隘视角可能导致多次迭代周期，随着更多应用和流程纳入RPA，出现基础设施和流程变更的增量周期性动荡。仅聚焦SAP的狭窄计划可能遗漏关键基础考量，这些考量对邮件、Microsoft SharePoint等其他应用也需纳入。更大视角则提供战术和战略成功。

优先速度而非标准化

实施自动化的组织常面临看似明确的选择：先标准化业务流程再自动化，还是现状自动化。Applied Materials找到了第三条路。

Applied Materials选择通过自动化实现标准化。大企业标准化流程很难，因为复杂耗时。没人真有时间搞定——即使重要、即使人们示意想要。

Applied Materials从收集特定用例相关所有利益相关者开始。告诉他们将按现状自动化流程，也告诉他们这是标准化机会。以自动化为奖励。例如三个团队原本各自一个自动化，若标准化，三团队现在只需一个自动化，能更快获得自动化。

Ahmed强调优先速度有多重要。标准化有帮助，但将标准化作为自动化前提是大风险。竖起这道路障会让执行变难，拖慢RPA项目成功所需的关键势头。

通过凸显效益保持势头

提议RPA和部署首批软件机器人，是组织对RPA最兴奋的时刻。挑战是在那初期兴奋后持续加速势头。Applied Materials发现，推动势头的最佳方式是将切实效益摆在有影响力的利益相关者面前。

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Applied Materials遵循一个基本原则：人们看到效益就会想参与。因此，他们特别强调初期选择能提供实质效益的高价值用例。公司知道早期用例将为整个自动化计划定调。

这些早期高价值用例达到了预期效果。RPA团队建立流程收集数据，产出指标和仪表盘，追踪自动化交易量和节省工时。这些指标为RPA提供的价值提供了证据点。证据点反过来在财务组织内创造更多自动化拉力，也引起Applied Materials其他组织的强烈兴趣。

业务-IT对齐是雄心勃勃RPA举措的基石

业务-IT对齐的重要性怎能言过其实。Applied Materials有着看似不可能的目标：以少做多，但因自动化方法，他们成功了。

这些教训值得铭记，正是因为它们非显而易见。传统组织可能谨慎缓慢。成为全自动化企业™的前景，然而需要更多雄心。对Applied Materials，这意味快速行动、大规模推进、优先可持续性。

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