如何实现业务-IT 协调以实现自动化成功

世界上最大的半导体和显示设备公司应用材料公司的财务部门摆在他们面前的是一项艰巨的任务。业务发展迅速，财务组织不仅需要跟上步伐，还需要为业务提供更多的业务合作伙伴和分析支持。一个问题是：他们必须在没有任何实质性增加财务资源的情况下跟上步伐。

在最近的 Reboot Work Festival 上，Applied Material 公司财务副总裁 (VP) Junaid Ahmed 和 IT 副总裁 Ted Hanson 解释了他们是如何解决这个问题的。

他们的解决方案：他们需要自动化，而且他们需要快速实现。许多组织可能不温不火地处理这个问题，零碎地引入新技术和流程，速度缓慢。不是应用材料公司，因为他们将大规模、快速的机器人流程自动化 (RPA) 视为在短时间内创造急需的额外财务组织带宽的一种手段。这种方法使财务部门能够（从一开始）就自动化可能对业务产生的影响有一个整体的看法，并制定战略和路线图来实现这一愿景。通过自动化实现规模化和可持续性的关键是从一开始就在业务和 IT 之间保持高度一致。

应用材料公司以大多数公司羡慕的规模和速度取得了自动化成功，因为他们从一开始就全力以赴。

自上而下协调业务和 IT

应用材料公司了解前期业务和 IT 协调的重要性，并通过在启动自动化计划之前完成的早期敏捷财务转型项目将其部署为最佳实践。这包括协调强大的首席财务官 (CFO) 和首席信息官 (CIO) 以及各自的领导团队或努力，这被证明是有帮助的。

基于以往的经验，Applied Materials 组建了一支跨职能的财务和 IT 团队。艾哈迈德和汉森强调，从一开始就存在并且需要存在一致性。由财务和 IT 组成的小团队首先专注于研究 RPA 技术和评估领先 RPA 供应商的能力。然后，他们通过与其他金融机构的参考电话进行了自己的实地研究，以研究 RPA 的可行性和有效性。

业务与 IT 的一致性很难实现，有时甚至更难维护。 Junaid 专注于他的团队为保持一致性所做的三件事：

1. 他们很早就邀请了 IT，让每个人都能了解业务目标和战略需求。特别是，他们引进了在整个 IT 领域具有知识和影响力的 IT 领导者。

2. 他们一开始就意识到，存在与 RPA 相关的知识缺口，尤其是在 IT 基础设施、安全性以及其他跨越 IT 和财务的流程方面。他们确保自己知道“他们不知道的东西”，然后通过实施合作伙伴和 RPA 平台供应商努力填补这些关键的知识空白。

3. 在内部，他们从财务和 IT 之间的坚实基础开始，将正确的相关经验引入自动化计划团队，以帮助促进 RPA 的实施。

这种级别的业务-IT 一致性贯穿于整个组织。通过这三种策略，他们在整个 IT 组织中获得了广泛的一致性。这包括基础架构团队、应用团队、身份管理团队、信息安全团队、内部审计组织、法律部门和 IT 服务提供商生态系统。

迅速行动以实现可持续发展

自从财务和 IT 团队开始规划以来，可持续性就是他们的北极星。他们发现，与一些传统公司可能假设的相反，实现可持续发展的最佳途径是通过早期规模。他们加快了时间表，旨在创造大量新产能。大规模快速发展需要财务和 IT 团队后退一步，思考他们真正希望对 RPA 产生什么样的影响。这为他们提供了为稳定和可持续发展奠定基础所需的视角。

该项目的根源在于财务组织需要快速创建大量容量。如果没有规模，时间和金钱的投入根本不值得。

Ahmed 发现他们对规模的关注迫使他们仔细考虑可用的自动化解决方案。因为他们知道影响会很大，所以他们没有选择他们看到的第一个解决方案。相反，他们调查了景观并选择了最合适的。特别是，他们建议其他组织不仅要关注自动化平台，还要关注客户支持基础设施和合作伙伴生态系统。关于选择实施合作伙伴，Ahmed 强调经验高于一切。据他说，你想要一个“去过那里，做过那个”的人。

大局观也帮助了 IT 方面。 Hanson 解释说，做大做强需要 IT 对所需的自动化基础架构、开发和支持流程、控制、扩展和性能有一个整体的看法。

IT 的经验告诉他们，随着越来越多的应用程序和流程被纳入 RPA 范围，狭隘的视角可能会导致增量基础架构和流程变更的多个迭代周期。例如，仅关注 SAP 的狭隘计划可能会错过其他应用程序（如电子邮件和 Microsoft SharePoint）需要考虑的关键基础考虑因素。然而，更大的视野提供了战术和战略上的成功。

速度优先于标准化

实施自动化的组织通常面临一个看似明确的选择：标准化您的业务流程，然后自动化，或按原样自动化。应用材料公司找到了第三种方式。

应用材料公司选择通过自动化实现标准化。在大型企业中标准化流程很困难，因为它既复杂又耗时。没有人真正有时间完成它——即使它很重要，即使人们表示他们想要它。

应用材料公司首先收集与特定用例相关的所有利益相关者。他们告诉利益相关者，他们将按原样自动化他们的流程，并告诉他们这是他们研究标准化机会的机会。他们提供自动化作为奖励。例如，他们激励利益相关者进行标准化，而不是三个团队的三个自动化。如果他们标准化，这三个团队可以更快地实现自动化，因为这三个现在标准化的流程只需要一个自动化。

Ahmed 强调了优先考虑速度的重要性。标准化是有帮助的，但将标准化作为自动化的先决条件是一个很大的风险。设置路障会使执行变得困难，并会减缓 RPA 项目成功所需的最重要动力。

通过突出优势来保持势头

提出 RPA 并部署您的第一个软件机器人是您的组织可能对 RPA 最感兴趣的时候。挑战在于在早期兴奋之后保持和加速势头。应用材料公司发现，推动势头的最佳方式是将切实利益放在有影响力的利益相关者面前。

相关阅读： 如何在您的组织内宣传 RPA

应用材料公司遵循一个基本原则：当人们看到好处时，他们想参与。因此，他们特别强调最初选择能够带来巨大利益的高价值用例。该公司知道，他们的早期用例将为自动化程序的其余部分定下基调。

这些早期的高价值用例具有预期的结果。 RPA 团队制定了流程来收集数据并生成指标和仪表板，以跟踪自动化交易的数量和节省的时间。这些指标为 RPA 提供的价值提供了证据。反过来，这些证明点为财务组织内的自动化创造了更大的吸引力，并引起了应用材料公司其他组织的强烈兴趣。

业务与 IT 的一致性是雄心勃勃的 RPA 计划的基础

业务与 IT 协调的重要性怎么强调都不为过。应用材料公司有一个看似不可能实现事半功倍的目标，但由于他们的自动化方法，他们成功了。

这里的教训值得牢记，因为它们并不明显。传统组织可能会谨慎而缓慢地接近。然而，成为一家完全自动化的企业™ 的前景需要更大的雄心。对于 Applied Materials 而言，这意味着快速行动、扩大规模并优先考虑可持续性。

在重启工作节上，我们听到了更多雄心勃勃的客户和合作伙伴的意见。如果您错过了，请确保您仍然可以访问录音（一旦注册访问，您会在虚拟节日场地的大帐篷中找到 Applied Materials 的录音会话）。

并确保您已注册参加我们的下一个必看活动。