分配和分析停机时间的更好方法

作为可靠性改进计划的一部分，许多流程工业将每次停机或生产损失事件造成的损失分配给“负责”的部门，如操作、机械或电气。这种分配通常是基于某人对谁应该受到指责的看法，这可能会产生显着的负面影响。

我记得在纸浆厂的一次晨会上进行的以下讨论。由于二级打结器废管的弯头泄漏，大约损失了 50 吨的产量。二级打结器是纸浆离开蒸煮器后去除粗碎屑的最后阶段，木片在蒸煮器中被蒸煮成原浆。

运营主管：“废液管是一种机械设备，所以这是机械停机时间。”

维护主管：“抱歉，管道磨损了，因为您的操作员一直在将切屑堆放得太低，并在系统中放入大量砾石。它不是为此设计的。这是操作的错。”

操作：“但其原因是排屑器的排屑器不断发生故障，因此排屑器变得太低以至于他们正在刮底，而排屑器肯定是机械问题。” em>

维护：“由于操作员没有保持输送机通道清洁，因此输送机发生故障，切屑被夹在滚筒下并使皮带脱落。这是一个操作问题。”

操作：“但我们无法清洁它，因为为输送机下方吹扫的喷枪供应的空气管路生锈了，我们那里没有空气。这是机械性的。”

维护：“好的，那么维修空气管线的工作指令是什么？我们明天继续。”

操作：“我们还没有提交工单。我现在就做。”

重点是停机就是停机，重点应该是防止问题再次发生，而不是谁的错。关于责备的争论会影响运营/维护合作伙伴关系。这种争论是责备过程的必然结果，如果“部门停机时间”衡量是激励计划的一个组成部分，那么这种争论会更加频繁（和响亮）。

在这个例子中，谨慎的经理会意识到问题的根本原因是运营和维护之间缺乏沟通，以及未能遵循工作订单/积压/优先级设置/调度流程。如果有到位的机械检查程序，也应该对其进行审查，特别是如果它遗漏了腐蚀服务管道等基本问题。

幸运的是，有更好的方法。与其推卸责任，更积极和更有成效的方法是始终将停机时间视为运营/维护合作伙伴的共同责任。记录导致停机的设备或事件的所有损失（例如，Eq. No. 23-4567、No. 3 热油泵或因铁路罢工而延迟的原材料交付）。然后，将行动责任分配给处于最佳位置的部门来发起和跟进，这样问题就不会再次发生。该部门甚至可能不直接参与日常运营。

例如，在一家纸浆厂，启动过程中一根大玻璃纤维管发生故障，根本原因被确定为操作员缺乏正确启动程序的培训。工程部门负责对操作人员进行泵和管道系统基础知识培训，并制定启动每台泵的标准操作程序。

在发生重大停机事件后，通常需要采取的第一个行动是进行根本原因分析。这可能涉及一些知识渊博的人或需要进行广泛的调查。当然，管理人员需要确保指定负责预防问题的人员采取必要的行动。如果此操作的一部分是启动一些预防性或纠正性维护或重新设计的工单，那么还需要确保工作完成。

如果您的操作符合 ISO 9000 的要求，则包括维护提供了一种工具来跟踪纠正措施请求 (CAR) 和预防措施请求 (PAR)。否则，使用工作订单数据库中的“如何启动”字段，其中下拉列表中的值之一是“调查”，将使管理人员能够专注于所有此类工作订单。 “原因”字段可用于进一步将“调查”工单分为安全、操作、环境等。

请记住，指责没有任何好处。解决个别问题是有价值的，但可以通过改进系统（例如业务流程）来实现最佳价值，从而使避免问题的理念在组织文化中根深蒂固。