数字车间计划受益于精心规划

在 COVID-19 出现之前，制造商正在策划他们的下一步行动。今天，企业未来的生存取决于他们为麦肯锡关于各个行业未来的报告系列中所说的“下一个常态”做好准备的能力。

现在，诸如“熄灯”或完全自动化的制造等几十年前的概念获得了新的相关性。至少，制造商应该创建一个数字骨干网来提高弹性。

麦肯锡从 2008 年的金融低迷中吸取的教训是，从经济衰退中脱颖而出的前五分之一的公司比竞争对手大大增加了收入并降低了运营成本。这些组织创造了比竞争对手小但有意义的领先优势，随着时间的推移，这些领先优势成为了更大的优势。

自 2008 年金融危机以来，制造商拥有一系列数字工具来提高效率和竞争力。然而，即使是富有的跨国公司，有效地使用这些工具也可能躲避。埃森哲表示，成功取决于在整个组织内推动对价值的共同定义，以及解决文化和技能缺陷以及与灵活的外部数字生态系统保持一致的能力。

详细定义范围

建筑材料制造商 HIL Ltd. 的首席信息官 Murali Raj 表示，关于项目范围的全面初步规划也很重要。当该公司开始启动数字战略以优化其大约 22 家工厂中的 4 家工厂的效率和质量时，公司领导花了几个月的时间进行详细规划。

“当您希望……为您的组织实施工业 4.0 计划时，有多个方面，无论您是查看产品、流程、工厂还是供应链，”Raj 说。

HIL 与多个合作伙伴合作，在 2018 年为其各个部门制定了数字化路线图。一家技术供应商帮助该公司举办了一系列以数字为主题的设计思维研讨会，以思考改进其商业模式和运营的潜在方法。

“我们产生了近 300 个想法，”Raj 说。经过几个月的集思广益，该公司创建了详细的数字路线图，其中包含未来几年的里程碑。

使用数字服务来支持扩展和集成

在数字化计划中表现最好的工业公司倾向于使用软件来集中信息和流程。

在一份关于工业领域数字创新的报告中，埃森哲指出，例如，家电制造商海尔使用数字服务平台在公司内的数百个小团队之间建立联盟，作为其使用数字工具推动增长的努力的一部分并优化业务流程。

HIL 使用工业物联网平台来简化资产连接。该平台集成了制造数据，以支持长期的预测分析。

然而，在拥挤的工业物联网平台市场中导航最初被证明是具有挑战性的。搜索持续了几个月。 “这是压倒性的，”拉吉说。了解工业物联网平台市场是“整个旅程中最艰难的部分。”

计算提议产品的潜在投资回收期是另一个障碍。 “你需要向管理层提出正确的价值主张，以证明这种数字化转型将为投资带来收益，”Raj 说。

对于 HIL Ltd. 而言，推动高管层达成共识级别的支持意味着对其数字车间计划采用全面统一的方法。 “与其着眼于 [升级] 一条小型生产线、一条特定生产线或几台机器进行预测性维护，我们说整个工厂将成为数字车间的骨干，”Raj 说。 “我们决定为工厂创建一个制造数据湖 [以原始形式存储的数据存储库]，从长远来看，它可以作为剩余阶段（如预测性维护、能源管理和数字孪生）的基础。 ”

减速以加速

Raj 说，最初的仔细审议可以为今后更快采取行动铺平道路。 Altizon 首席执行官 Vinay Nathan 表示，虽然 HIL 有“传统的转型路线图”，但该公司希望比许多工业公司更快地升级其设施。该公司的目标是在前六个月内连接四家工厂，并在第一年内再连接 18 家。

对于 HIL，与 Altizon 和 Deloitte 的定期会议帮助公司保持节奏并在出现问题时解决问题。 “两人都亲自参观了工厂，与团队交谈，”拉吉说。

虽然 HIL 在整个过程中依赖频繁的面对面访问，但刚刚开始数字车间计划的工业组织需要考虑与 COVID-19 相关的旅行和人员配备限制。 Nathan 表示，依赖第三方帮助安装硬件或进行现场工程工作的组织在当前环境中可能面临更大的挑战。内森补充说：“如果您谈论的是化工领域等过程工业，[COVID-19] 不会真正产生太大影响，因为此类组织的大量数字化和分析已经到位。” “但在制造业等离散行业，数字化往往是参差不齐的。”

迄今为止，HIL 已在其四家工厂推出了其数字车间技术。 “我们正在考虑在来年连接我们剩余的工厂，”Raj 说，并补充说 COVID-19 可能会干扰其时间表。随着印度开始实施世界上最大规模的冠状病毒封锁，该公司几乎暂停了该国的所有商业活动，该公司被迫暂时关闭其设施。

麦肯锡表示，在此期间，各行各业的组织都应制定详细的计划，以便在经济开始复苏时迅速扩大业务规模，同时重新构想其运营，而这种成功取决于团队合作。 HIL 还确定了内部团队成员来推动数字车间计划。 “我们希望确保他们能够推进这个 [倡议]，改变自己，查看数据并了解我们可以从中获得的好处。”