是危机，而不是抱负，驱使我们采取行动

我经常听到可靠性专家评论说，高级管理层只是不明白——他们似乎看不到在工厂可靠性管理方面投资的好处。作为一名顾问，我经常被聘用帮助工厂工程师和经理向他们报告的经理说明可靠的可靠性策略的优点。这是我非常喜欢的一项活动。不幸的是，我不能提供一个灵丹妙药或神奇的词来让你的经理突然“明白”。然而，我可以提供一些关于为什么他们似乎没有得到它的见解。任何战斗的首要任务是了解敌人。也许您可以将这些经验教训和想法转化为有效的策略。

基本上有两件事可以激励组织在设备资产可靠性管理方面取得卓越成就。组织要么渴望做到最好（主动），要么组织被迫采取行动应对危机（被动）。在很大程度上，大多数专注于维护和可靠性的组织都是为了应对危机而这样做的。我认为出现这种情况有两个重要原因：

• 大多数组织被迫专注于短期目标；并且，

• 作为决策者，大多数人天生就会被动地处理诸如投资于工厂可靠性之类的命题。

让我们从简单的短期关注开始。

像你们中的大多数人一样，我对大型制造组织的 CEO 没有将工厂可靠性管理作为一项战略职能感到困惑，甚至感到恼火。我认为每个组织都应该有一名高级经理，他真正了解工厂可靠性管理的广阔前景，专门负责这一关键职能。有几家公司这样做，但还远远不够。为什么这些掌管着价值数十亿美元设备资产的聪明人——他们大概和我在商学院学到的关于管理组织和股东价值最大化的课程一样——不把工厂可靠性视为一项战略职能。

看起来太明显了。如果一家公司依赖设备资产将原材料转化为成品，那么这些资产的运作应该是重中之重。对于那些在我所谓的“商品三明治”中运作的公司来说尤其如此，其中原材料商品（价格严格由市场决定）被转换为成品商品（制造商对其影响很小或没有影响的价格） ）。管理者无法控制他们购买原材料或销售成品的市场。他们只控制过程本身，这是必须找到利润的地方（见图 1）。

图 1. 大多数制造组织无法控制产品的价格
原材料或成品。他们的利润必须在这个过程中找到。

那么为什么我们设计和购买机器的目的是在最低价格水平上实现功能能力，而不是在设计和采购中实施有据可查和合理的生命周期定价/价值最大化方法？

为什么我们在部署优化的操作流程和程序方面缺乏严谨性？

为什么我们迟迟没有真正全心全意地采用经过验证的主动专注的精确维护实践和基于状态的维护？

为什么我们忽视有效管理团队成员的技能和行为？

为什么我们会正式（加班费）和非正式（拍拍背）奖励不可靠的人，因为他们在午夜修理某些东西以让我们启动并运行，而不是质疑它为什么失败？

为什么我们通过在发生故障时轻松获取资源来解决问题来奖励不可靠性，但始终拒绝主动倡议的建议，以减少其发生的可能性？

为什么？为什么？为什么？

名单还在继续，但最重要的问题是：为什么公司要等到车轮飞起来后才认真对待可靠性管理？有很多可能的答案和解释。我想解决前面提到的两个问题：关注短期和对风险的心理反应。

我不相信高级经理或其他任何人会故意损害工厂的可靠性。然而，作为几家公司的股东，我和所有在制造业中拥有股份的人可能是问题的重要组成部分。该组织的首席执行官最终负责管理股东价值。在上市公司中，这是指纽约证券交易所、纳斯达克或公司股票交易的其他交易所的股价。当您公开交易时，您的业务以及您的管理方式是公共记录的问题，在某些情况下，每天都会对其进行逐分钟审查。

如果操作正确，对工厂可靠性管理的投资代表着组织开展业务方式的重大变化。正如大多数经历过它的人会告诉你的那样，成功所需的文化变革至少可以说是巨大的。投资是沉重的前端负载。组织必须花费大量时间和金钱来重新设计所有相关职能活动的业务流程、升级技术、教育和培训团队……这是一件大事。不幸的是，直到部署后数月或数年才能感受到收益。然而，股市今天想要回报。这会激励并经常迫使管理团队做出在短期内看起来不错但会产生长期负面后果的决策。例如：

• 他们以便宜的价格购买机器，即使拥有的生命周期成本会高得多。

• 他们任意削减维修预算，类似于将资金从资产负债表的资产栏移到损益表。

• 他们超越自己的极限操作机器以抓住今天的机会，非常清楚吹笛者必须在以后获得报酬。

不幸的是，来自华尔街的压力引发了这种行为。对于我们可靠性专业人士来说，这似乎是不合理的，但我们大多数人都没有站在 CEO 的立场上走一英里。我们无法理解他或她必须承受的压力。

一个有趣的对比是私营公司。在今年圣安东尼奥举行的卓越润滑/可靠性世界会议上，我们有幸获得了两位出色的主题演讲——嘉吉公司首席技术官 Ron Christenson 和美铝公司初级金属部门副总裁 Vince Adorno。

嘉吉年销售额超过 600 亿美元，员工超过 100,000 人，是世界上最大的私营公司，远远超过第二位。 Ron 是一位开明的经理，他清楚地了解可靠性对嘉吉的战略愿景和竞争地位的重要性公司服务的市场、客户满意度和企业文化。嘉吉明白了。您认为私有化在多大程度上能让管理层有更长远的眼光？我认为这很重要。

不幸的是，由于股票市场对上市公司的短期压力，很少有人渴望在工厂可靠性管理方面取得卓越成就。对于善变的股东来说，这是一个艰难的出售，他们不关心今天、本周、本月或本季度的股价增长和股息以外的任何事情。因此，危机往往是推动力。当陷入困境时，管理人员几乎没有损失，而且他们往往会更加积极地采取具有更高感知风险的长期计划，例如改进可靠性管理。当我们面临正确或关门的二元选择时，我们的生存本能就会发挥作用，这给我们带来了框架效应，这是不利于可靠性计划实施的第二个因素。

在 1979 年的开创性文章中，研究人员 Khaneman 和 Tversky 提出了一个名为“前景理论”的概念，解释了向个人呈现或“构架”一个命题的方式决定了他或她将如何回应。传统效用理论认为风险被定义为事件的大小乘以发生的概率。事件是潜在收益还是潜在损失没有区别。 Khaneman 和 Tversky 根据经验将潜在收益主张与潜在损失主张进行了比较，以查看是否存在任何差异。有一个很大的不同。自从他们最初的研究以来，他们的理论在许多不同的情况下都得到了一次又一次的验证。

让我解释。想象一个提议，你可以选择 50 美元，没有附加条件，或者 50:50 掷硬币的提议，如果你赢了，你就得到 100 美元，但如果你输了，你就一无所有。你做什么工作？从严格的效用角度来看，这两个命题是相等的：($50 x 100%) =($100 x 50%)。根据研究，大多数人肯定会拿到 50 美元。手里的一只鸟在灌木丛中值两只，对吧？为什么要冒险？ Khaneman &Tversky 发现，当提议是潜在收益之一时，人们往往会厌恶风险。

但是，让我们稍微改变一下这个提议。假设你欠我 50 美元，我要你把钱存起来，或者在抛硬币时押双赢或全输。同样，从纯效用的角度来看，这些命题是相等的：($50 x 100%) =($100 x 50%)。然而，在这种情况下，有趣的事情发生了。当人们将其视为损失时，人们更倾向于采取冒险的双重或无主张。你已经少了 50 美元。为什么不去，对吧？许多赌徒在试图“弥补”他或她的损失时陷入了严重的财务困境。如果错误的人为赌徒提供资金，问题可能超出财务范围。

有趣的心理学，不是吗？当一个命题被框定为收益或机会时，我们厌恶风险，而当这个命题被框定为风险时，我们寻求风险。

让我们将其带回工厂可靠性管理。当组织渴望在工厂可靠性管理方面取得卓越成就时，这一提议绝对是一种收获。根据 Khaneman &Tversky 以及已经验证他们的前景理论的大量研究人员的说法，该组织将厌恶风险。相反，当筹码下降且公司处于危机模式时——要么做对了，要么倒闭 - 经理们对他们认为有风险的提议会变得更加开放。

那么，你如何将这些知识付诸实践呢？一方面，了解人们为什么会这样行事本身就很有帮助。但这里有一些提示需要牢记：

1. 不要让小小的胜利迷失在日常运营的喧嚣中。清楚地展示和传达您从工厂可靠性管理计划中获得的收益。了解你的努力如何影响利润和股价，然后告诉大家。

2. 框架项目作为损失。与其说“这一变化每年将为组织增加 200,000 美元的额外利润”，不如说“由于我们未能有效地做到这一点，我们目前每年损失 200,000 美元；我们要么继续逐年亏损，要么采取以下行动。”

3. 教育，教育，教育。借用风险的效用理论，潜在收益或避免的损失乘以项目可行的可能性。未受过工厂可靠性管理教育的经理可能会因为不了解项目或基本的工厂可靠性管理策略和概念而忽视提议的收益/避免的损失。不要让缺乏主题知识影响您的重要项目。

改变公司文化及其业务流程的决定是一项重大的时间和金钱投资，会带来一些风险。这种风险对于上市公司来说是难以解释的，并且在组织不处于危机中时也难以承担。了解这些挑战，以便您可以有效地管理它们。

参考文献 ：

Troyer, D. (2005) “工厂可靠性管理课程书”，诺里亚公司，塔尔萨，OK。

Mitchell, J. (2000) “操作设备资产管理手册”，Clarion Technologies，休斯顿，德克萨斯州。

Khaneman, D. 和 Tversky, A. (1979) “前景理论：风险下的决策分析”，计量经济学，47, 263-291。