更好的维护计划是 MillerCoors 的银弹

MillerCoors Asset CARE planner Tim Davison

计划并不性感。汤姆克兰西不会写一部名为“维护计划员”的间谍惊悚片。

您不会让您的伙伴坐在他们的吧台边上，讲述您采取所有适当步骤并确保大修项目顺利进行的时间。 （“伙计，然后发生了什么？！”）

没有浮华，闪光或眼睛糖果。

“当维护部门寻求改进时，通常会非常注重展示成果和拍摄前后照片——‘哇’的东西，”位于科罗拉多州戈尔登的 Miller Coors 可靠性资产维护总监丹·罗伯茨说。

“预测性维护很性感。使用红外热像仪，您拍下快照并说，“看看我发现了什么。”通过振动分析，您将其连接起来，打印出您的读数，然后说：“是的，我发现了一个坏轴承。”这一切都很重要且必要，但核心工作正在进行中。这只是不性感。您如何展示有效计划和调度的结果？你不能用前后照片来做到这一点。”

MillerCoors 的维护和可靠性组织正在悄悄地和秘密地利用计划和调度作为改进工具。它在不平衡会产生重大后果的环境中提供平衡。

维护链条
美国第三大啤酒制造商 MillerCoors 十多年来一直有针对性地进行维护改进，这是有充分理由的。 Golden 啤酒厂每周 7 天、每天 24 小时运行，每天酿造 2.17 亿盎司啤酒。

“一年中可能有两天我们没有生产，”位于 Golden 的大型多工厂综合体啤酒厂部分的 Asset CARE 规划师 Tim Davison 说。

啤酒制造过程——从原材料到包装和运输货物——在一个紧密相连的链条中运行，许多过程组件都具有非冗余的机器部件。如果发生机械故障，可能无法将工作转移到类似的设备上。在这些情况下，过程会停止。

“当出现故障时，这通常是一个大问题，”公用事业资产维护经理 Ron Kerr 说。 “它影响了上游和下游的大多数人。”

印刷操作员 Craig Doebele 在生产线上进行控制
落基山金属容器，MillerCoors/Ball 合资企业。

目标是让机器一次连续运行数月，尤其是在夏季旺季，直到可以安排一个简短的维护窗口。

Golden 业务部门的独特结构增加了链条的压力。虽然 MillerCoors 拥有啤酒厂，但它是罐头制造（与 Ball Corporation）和瓶子制造（欧文斯-伊利诺伊州）部门的联合合作伙伴。让每个人都朝着同一个方向努力是必要的，但这需要耐心。

缺失的成分
在 1990 年代后期，顶级公司 Anheuser Busch 宣布降价后，维护改进的步伐缓慢而稳定，在 1990 年代后期加快。为了保持竞争力，MillerCoors 寻求对业务的前端进行再投资。

“我们的商品成本必须大幅下降，”罗伯茨说。 “我们需要关注许多要素，运营就是其中之一。机会和目标是成为最可靠的运营机构。”

MillerCoors 啤酒厂叉车店的高级专家 Mike Zietlow 把肚子撑到台钳上做一些精密的工作。叉车领域在过去的 18 个月内，其预防性维护完成率大大提高。

Asset CARE（Capability、Availability、Reliability 和 Enhancement 的首字母缩写词）成为了战斗口号。采用了以可靠性为中心的维护 (RCM)、根本原因故障分析 (RCFA) 和预测性维护 (PdM) 工具。即使取得了这些积极的进展，还是缺少一些东西。

罗伯茨引用了一个风扇的例子，该风扇在 18 个月的时间范围内经历了 3 次动态故障。在第一次失败后，RCFA 将润滑确定为根本原因。安装了自动润滑系统。第二次失败后，汽车润滑油被认为有问题。第三次失败后，维修领导们退了一步。

“我们现在参与原因映射练习，让我们探索多个根本原因，”罗伯茨说。 “RCFA 并没有说只有一个根本原因，但它会引导人们朝那个方向发展。”

通过深入研究，计划和日程安排成为了问题的根源。

在第三次故障前一个月，振动分析发现异常。但是，没有采取适当的步骤来安排维护，并在故障发生之前将其作为优先事项。经验教训：如果基本计划和日程安排不到位，就不太可能取得实质性收益。

“在我们集中努力之前，我们本身并没有计划和安排，”罗伯茨说。 “规划人员在计算机系统中检查工单，打印出来，交给主管，然后等待主管将它们交给船员。每周坐下来处理运营并审查即将发生的事情、确定优先事项和确定资源，几乎不需要付出任何努力。”

这些工厂以反应性维护模式运行。计划人员花费了大量时间采购、存储和分发替换零件。

“如果我们的组织具有前瞻性，我们就会找到需要纠正的事情，编写工作订单，规划工作订单并完成工作。如果它是反动的，我们会在飞机上购买头等舱座位来运送发动机，”包装业务维护经理 Bobby McCall 说。

响应式工作有它的回报 - 拍拍背和来自生产的感谢款待。每年都会向负责隔夜交付次数最多的计划员颁发旅行奖杯。

然后 MillerCoors 通过确定有效维护计划的基本组成部分提出了更好的方法。这些可以最大限度地利用资源，最大限度地降低成本并提高整体设备的可靠性。以下部分概述了其中几个组件。

丹·罗伯茨 (Dan Roberts) 是 MillerCoors Brewing 的
可靠性资产管理总监公司位于科罗拉多州戈尔登市。虽然公司的工厂
取得了重大进展，
但他承认“我们还没有做到。”

真正的奉献
与任何努力一样，奉献是成功的关键。在 MillerCoors，前瞻性的维护始于专门的规划人员和资源。

规划组织需要适当数量的规划人员。每个规划者都必须有一个职责范围：​​

• 地理面积合理；

• 代表工艺人员的人数合理；或者，

• 设备数量合理。

如果没有这样的界限，规划者如何才能投入正确的时间和资源来有效地维护该区域？

戴维森说，由于区域太大，一个规划者无法关注整个范围，只能关注不良行为者和出现的紧急情况。当规划人员专注于不良行为者和失败时，就无法进行必要的预测性和前瞻性规划。

“两个人无法计划 4,000 件设备，”戴维森说。 “他们只有时间来订购零件。”

叉车机械师 Jerry Mitchell
为了露出一个轮子用于预防性维护工作的轴承。

关于从计划人员到手工艺的覆盖范围，罗伯茨说他目前的目标是每 15 到 18 名手工艺人就有一名计划人员。一般规则是，随着您迈向世界一流水平，每个规划师可以拥有更多的手工艺人。如果您处于阶梯的较低梯级，则适合更大比例的计划人员。

酿酒商的目标是将其规划人员专门限制在与所定义责任区域的可靠性和维护相关的任务上。否则，计划人员很容易被超出其角色和职能的工作分心。

负责移动设备的 Asset CARE 经理布拉德·辛普金斯 (Brad Simpkins) 说：“生产部门可以将计划者视为‘外卖者’或沃尔玛，在那里满足他们的所有需求。”

工厂和部门管理也可能妨碍规划人员执行管理、报告和数据输入任务。

“如果没有真正专注的能力，计划就会变得被动，”辛普金斯补充道。

同样重要的是，这些计划人员还需要专用资源（时间和人力）来完成计划和预定的工作。这对一些维修和生产工人来说可能是苦药。

“一些小时工说，‘我们喜欢我们现在正在做的事情。’他们喜欢骑白马来拯救这一天，”流程运营维护经理杰伊约翰逊说。 “但他们看到管理层是这 100% 的幕后推手。这不会消失。”

生产经理和操作员也对放白马放牧持怀疑态度。

在 MillerCoors 的包装组织中，维护人员平均分配在三个班次中。 “他们的目的是修理机器并让它们运转起来，”克尔说。

然后，第一个调度更改来了。相当一部分在夜间和周末工作的手工艺人转而执行计划的白班工作。

“生产告诉我们，‘你们不支持我们的故障！’”克尔说。 “你说得对。我不会支持你的故障。我将支持积极的工作。让他们接受这一点需要信仰的飞跃。”

在 MillerCoors 的职能部门中，包装目前是将专用资源用于主动、有计划的工作的先驱。

“我们将计划 100% 的可用时间用于计划内的维护工作，”麦考尔说。 “我们仍然听到，‘你不能那样做；你必须为故障做计划。 不，我们不会为故障做计划。我们将计划做有计划的工作。如果发生故障，我们将进行处理。”

在所有级别，组织都必须意识到制造设施中存在操作员和工艺人员，因为有一个过程需要操作和维护。规划人员的存在是为了最大限度地提高操作员和维护人员的效率。当运营中的各个级别开始作为一个团队一起工作时，为了提高运营可靠性和性能的共同目标，不再关注“白马获胜”，而是关注长期可持续收益。

时间管理
MillerCoors 计划成功的另一个关键是充分利用时间。

正如上一节所指出的，生产有点怀疑。如果维护是为了减轻生产的痛苦，这些“有远见的人”将不得不证明自己的价值。请记住，离线机器可能会产生巨大的影响。

一个挑战是让生产看到在预定的时间和日期内将机器停机 40 分钟进行预防性维护比在未知时间和日期发生故障后停机 3 小时要好。另一个挑战是让制作相信不会浪费宝贵的时间。

“我们在计划和调度方面的记录不佳。我们必须证明，如果您给我们时间，我们将完成计划好的、积极主动的工作，”戴维森说。 “他们把线路放下了。他们正在赔钱。你必须充分利用那个窗口。”

通过有效的计划和调度实现时间最大化。

首先，必须明确定义维护窗口（计划时间、日期、范围和持续时间）并由维护计划人员和生产负责人同意。从那里，计划员订购任何所需的零件和材料，并确保有正确数量的资源可用于处理工作。计划员负责监督，在窗口打开时不会发生意外，或者更糟的是，不会发生取消。搁浅或非生产性维护人工对业务有直接的成本影响。

参与并不止于此。在窗口期间，计划员观察、协助和评估工作，以全面了解工作。这些知识可用于更好地计划和安排未来的类似任务。他或她还从从事这项工作的手工艺人那里获得了一定程度的尊重和赞赏。这在以后出现技术建议和问题时至关重要。

虽然这是 MillerCoors 传统的、即工作即计划方法，但也存在专门的计划和调度方法。

为了满足啤酒厂的需求（每天 1200 万罐），制罐工厂采用了 12 个月的停机计划，该计划由运营、维护、工程、过程控制、质量、仓库和调度负责人共同制定。

2005 年计划列出了 1,655 小时预定停机时间的日期、地点、维护活动和项目详细信息。 2006年的计划在9月份敲定。

“我们把 20 人放在一个房间里，然后作为一个团队来解决，”Rocky Mountain Metal Container（MillerCoors/Ball 合资企业）的技术服务总监大卫米勒说。 “我们把所有事情都安排在日程表上并进行了探索，在停电期间我们还能做什么？我们怎样才能最大化那个时间？一年中我们不能有惊喜。我们必须领先于比赛。因此，停机计划是我们确保设备可靠性和铝罐交付以满足啤酒厂要求的指导文件。”

每天生产 300 万瓶的瓶子制造厂采用前瞻性思维来安排单机和全厂停工。

“我们过去常年运行，然后在圣诞节关闭以进行预防性维护 (PM) 工作，”落基山瓶公司（MillerCoors/Owens-Illinois 合资企业）的工程服务经理 Tim Hood 说。 “在今年余下的时间里，您将在故障发生时处理它们，因为我们没有安排任何其他停机时间。”

今天，该工厂的计划人员、维护和生产负责人安排停机时间会议，称为“最大进站”。与制罐厂的停机计划类似，这些 PM 和检修的停机时间都是提前安排好的。

“我们在不同的时间安排不同的机器，”胡德说。 “那样的话，你就不会一下子把所有的设备都放下。我们移动资源以弥补停机时间。”

由单一计划人员指导的年度工厂停工发生在 9 月。

“他参与了整个计划，试图弄清楚在停电期间需要完成哪些工作，”胡德说。 “在此期间，我们对机器进行蒸汽清洁，并对所有配电设备进行 PM。这是一项巨大的事业。当我们完成一次停工时，计划人员已经在为下一次停工制定计划。”

酿造过程始于大麦的发芽。
大麦是浸泡在水中并鼓励发芽。
四到五天后，“麦芽”被加热以停止进一步的
生长。然后麦芽被钢辊压碎以
暴露其内容物。

有用的信息
MillerCoors 的规划成功还与充分利用信息有关。它从一些基本的东西开始，例如提供有关给定轮班可用资源的准确信息。

“谁在这里？他们在这里多久了？计划人员必须针对多少资源进行计划？以前，就像在任何反应性组织中一样，它是模糊的，”麦考尔说。 “在 SAP 中，我们确定了它。规划人员看到‘我有一个 8 小时的窗口和 10 个人。我可以计划 80 小时的工作。这里有 80 个小时的工作要投入到该计划中。’”

另一个以前的灰色区域是工作订单。与大多数工厂一样，在确定工作时会创建工作订单。但该工单中包含哪些信息？

吸取过去的教训，MillerCoors 维护负责人现在表示，工作订单必须能够捕获正确的设备充电代码、所有设备历史记录、劳动力和材料成本以及合同服务要求。为了准确跟踪设备故障，在创建订单时输入详细的工作描述，并在完成工作订单后输入纠正故障的准确描述。如果不这样做，特定设备的历史记录就会失真，并且可能无法准确解释故障或故障。此外，在工单上输入了正确的设备编号。否则，重要的历史跟踪措施（例如使用的材料和收取的工时）将与错误的设备相关联或完全丢失。

“过去，由于我们没有准确的工单信息，我们会做出错误的决定，”戴维森说。

在 MillerCoors 创建工作订单时，会做笔记以帮助识别：

• 完成工作所需的任何部分、技能或外部资源；

• 任何可能需要的专业工具、设备或资源；并且，

• 任何潜在的安全或环境问题。

有了这些前期信息，计划人员就可以采购所需的零件和材料，收集所需的资源，并准确地计划和安排工作。这会增加扳手时间。

工作完成后，工艺人员输入详细信息以正确关闭工单。在公司的 SAP 工单系统中，他或她在通知的最终历史部分准确输入原因代码、故障代码和对象部分。对所执行工作的详细、长文本描述以及任何问题或差异都被记录在案。

但如果你不使用这些信息，所有这些步骤都毫无价值。

维护工作是重复的。当相同或类似的机器将来需要维护时，今天对机器的了解证明是有用的。历史可以识别趋势并帮助制定有效的可靠性策略。

“如果该设备的数据不准确，您就无法了解全貌，并且在维护该设备时会出错，”戴维森说。 “如果它没有记录在系统中，你就没有任何数据可以分析。计划人员需要它来决定下次如何计划，做得更好，并将其用于根本原因。”

通过正确输入工单信息，MillerCoors 人员可以访问单个设备、部门、成本中心或整个设施的工单和成本历史记录。使用这些数据，计划人员可以确定 PM 完成百分比、工单周转时间、平均修复时间和平均故障间隔时间。他们还可以访问给定时间段内 PM、纠正、故障和项目工单的百分比组合。这些报告为他们提供了根据生成的订单和 MTBF 调整 PM 频率的工具。

“在某些设备上，我们发现我们的 PM 频率太高，”麦考尔说。 “我们的规划人员会定期查看 PM。他们确保以正确的频率配备正确的 PM。这个想法是我们计划的工作是应该完成的工作。我们想最好地利用我们的时间和金钱，追求正确的东西。”

资产管理经理鲍比·麦考尔（左）和罗恩·克尔
讨论啤酒厂包装线上的电机和齿轮箱。

黄金结果
规划改进和规划能力对 MillerCoors 产生了影响。

“我们一直有优秀的人才愿意做正确的事情，”工厂工程师 Mike Fognani 说。 “计划和日程安排让我们能够将这些优秀的人与成功所需的工具、材料和时间结合起来。”

许多现场区域的计划和计划工作现在占维护工作量的 60% 以上；在最近的过去，这个数字还不到 30%。

已完成的 PM 工作大幅增加。例如，在叉车领域，辛普金斯说，在不到 18 个月的时间里，完成率从 31% 上升到 82%。

设备可用性、生产力和正常运行时间都得到了提高。所有这些都降低了维护成本。

麦考尔说：“过去人们认为‘维护不能让它继续运行’、‘你不可靠’和‘你花了太多钱’。” “自从我们稳定下来并更加积极主动，我们的维护成本就下降了。”

很多机会仍然存在。

“在许多领域，我们正在做我们需要做的事情，并取得我们正在寻求的结果，”罗伯茨说。 “我们走在正确的轨道上，但我们还没有到那里。我们在计划和日程安排方面仍然有很多机会，并且正在专注于进行逐步改变的方法，即使在已经开展的伟大工作之后也是如此。”

降低成本。增加了可靠性。更好的决定。更高的稳定性。

MillerCoors 可能已经找到了一种让计划变得性感的方法。

只是事实网站 ：位于科罗拉多州戈尔登的 MillerCoors 工厂（包括啤酒厂和相关生产支持区），以及 Rocky Mountain Metal Container 和 Rocky Mountain Bottle Company（两家合资工厂）。

就业乙> ：Golden 制造工厂有近 2,000 名员工。

工厂规模 ：主要位于 Golden 的一个 5 英里长的山谷中。

产品 ：近十几个啤酒品牌，包括 Coors、Coors Light、George Killian's Irish Red Lager、Aspen Edge 和 Keystone。还有紫玛牌麦芽饮料。

产量 ：Golden 每年酿造的啤酒超过 2000 万桶。