米勒库尔斯借专家维护规划提升运营：从“救火英雄”到主动规划

米勒库尔斯资产关怀规划师蒂姆·戴维森

规划不性感。汤姆·克兰西不会写间谍惊悚片《维护规划师》。

你不会在酒吧用“当时你采取所有正确步骤确保大修顺利推进”让朋友坐立难安（“哥们，后来咋样？！”）。

无光鲜、无炫技、无眼球经济。

“维护部门求变时，通常大肆炫耀成果、晒前后对比照——‘哇’的东西。”米勒库尔斯科罗拉多州戈尔登厂区资产关怀可靠性总监丹·罗伯茨（Dan Roberts）说。

“预测性维护性感。红外热像拍张照说‘看我发现啥’。振动分析挂上仪器打印读数说‘耶，发现坏轴承’。这都重要必要，但核心有扎实工作。只是不性感。如何展示有效规划调度成果？没法用前后照片。”

悄然隐秘地，米勒库尔斯维护可靠性组织以规划调度为改进工具。在失衡后果严重的环境中提供平衡。

维系链条

美国第三大酿酒商米勒库尔斯，十余年来瞄准维护改进，理由充分。戈尔登酿酒厂7×24小时运转，日产2.17亿盎司啤酒。

“一年可能仅两天不生产。”酿酒厂区资产关怀规划师蒂姆·戴维森说。

酿造流程——从原料到包装发货——紧密链条运行，许多工艺组件为非冗余机械。机械故障时，转移至同类设备可能不可行。此时流程戛然而止。

“故障发生通常是大问题。”公用设施资产关怀经理罗恩·科尔（Ron Kerr）说。“影响上下游大多数人。”

洛基山金属容器（米勒库尔斯/鲍尔合资）生产线压力机操作员克雷格·多贝勒。

目标让机械月级连续运行，尤其旺季夏季，直到短暂维护窗口可安排。

戈尔登业务单元独特结构增加链条压力。米勒库尔斯自有酿酒厂，却是罐装（与鲍尔合资）和瓶装（欧文斯-伊利诺伊合资）的合资伙伴。让所有人同向用力必要，但需耐心。

缺失的配料

维护改进步伐多年缓慢稳健，1990年代末因头部安海斯-布希降价而加速。为保竞争力，米勒库尔斯寻求前端业务再投资。

“我们的货物成本必须大幅下降。”罗伯茨说。“需攻克多要素，运营其一。机会与目标：成为最可靠运营。”

米勒库尔斯酿酒厂叉车车间高级专家迈克·齐特洛伏案台钳做精密作业。过去18个月叉车区PM完成率大幅提升。

资产关怀（CARE：能力、可用性、可靠性、增强）成号召。RCM、RCFA、PdM工具应用。即使有这些进步，仍有缺失。

罗伯茨引用风机18个月三次动态故障案例。首次故障后RCFA定位润滑根因，装自动润滑系统。二次故障后自动加油器被判定有问题。三次故障后维护领导退后反思。

“我们现在参与因果映射练习，探索多重根因。”罗伯茨说。“RCFA不说只有一根因，但引导人朝那方向想。”

深挖后，规划调度浮现为促成因素。

第三次故障前一个月，振动分析已识别异常。但未采取适当步骤调度维护、设为优先，故障前未处理。教训：基础规划调度不到位，实质性收益难现。

“聚焦努力前，我们不做规划调度。”罗伯茨说。“规划师在电脑系统查工单、打印、给主管、等主管分派给班组。极少按周与运营坐下回顾未来、定优先级、识别资源。”

工厂运行在反应式维护模式。规划师花大量时间采购、存储、分发备件。

“若组织前瞻，我们找需纠正项、写工单、规划工单、搞定。若反应式，我们买头等舱机票空运电机。”包装运营维护经理鲍比·麦考尔（Bobby McCall）说。

反应式工作有奖励——拍拍背、生产方谢礼。年度流动奖杯颁给通宵急送最多的规划师。

米勒库尔斯随后识别有效维护规划核心要素，最大化资源、最小化成本、提升整体设备可靠性。以下章节概述若干要素。

丹·罗伯茨是米勒库尔斯酿酒公司戈尔登厂区资产关怀可靠性总监。虽厂区显著进步，他承认“我们还没到位”。

真正专职

任何努力，专职是成功关键。米勒库尔斯前瞻维护始于专职规划师与资源。

规划组织需适当数量规划师。每位规划师责任区须：

• 地理规模合理；
• 代表工种人数合理；或
• 设备数量合理。

无此边界，规划师如何投入恰当时间资源有效维护该区域？

“两人无法规划4,000台设备。”戴维森说。“只来得及订零件。”

叉车机修工杰里·米切尔拆卸车轮暴露轴承进行预防性维护。

规划师-工种覆盖比，罗伯茨目标1:15-18。通则：向世界级进阶可增加工种/规划师比；处于低阶梯需更大规划师比例。

酿酒厂目标明确限制规划师仅承担责任区内可靠性维护任务。否则易被超出角色职能工作分心。

“生产可能视规划师为‘跑腿’或沃尔玛，满足其一切需求。”移动设备资产关怀经理布拉德·辛普金斯（Brad Simpkins）说。

厂部管理也可能用行政、报告、数据录入任务拖累规划师。

“无真正聚焦能力，规划变反应式。”辛普金斯补充。

同等重要的是，规划师需专职资源（时间人力）完成计划内工作。这对一些维护生产工人是苦药。

“一些小时机修工说‘我们喜欢现状’。他们爱白马救日。”工艺运营维护经理杰伊·约翰逊说。“但他们看到管理层100%支持。这不会消失。”

生产经理操作员也对牺牲“白马”犹豫。

米勒库尔斯包装组织维护班组均匀分三班。“目的修机器、开机。”科尔说。

首轮调度变革来临。大比例夜班周末工种调至白班执行计划工作。

“生产说‘你们不支持我们故障！’”科尔说。“对。我不支持故障。我支持主动工作。让他们接受需信仰飞跃。”

米勒库尔斯职能部门中，包装目前是推动专职资源向主动计划工作的先锋。

“我们将规划100%可用工时做计划维护。”麦考尔说。“仍听‘不能这么做；必须为故障规划’。不，我们不为故障规划。我们规划做计划工作。故障若发生再处理。”

各层级须意识到：操作员工种存在于制造厂因有流程运营维护。规划师存在为最大化操作员维护者效能。当运营各层级为共同目标——改善运营可靠性绩效——协同，不再聚焦“白马赢”而是长期可持续收益。

时间管理

米勒库尔斯规划成功另一关键：榨干时间价值。

如前节，生产略持怀疑。若维护缓解生产痛点，“前瞻者”须证明价值。离线机器影响巨大。

挑战：让生产认同预定时日停机40分钟做PM，优于未知时日故障停3小时。额外挑战：让生产信任其宝贵时间不被浪费。

“我们规划调度往绩差。须证明给时间，我们能完成计划主动工作。”戴维森说。“他们停线。在亏钱。必须榨干窗口价值。”

时间最大化通过有效规划调度实现。

首先，维护窗口须明确定义（时间、日期、范围、时长）并经规划师生产领导共同同意。规划师订购所需零件材料，确保正确资源量可用。规划师监督窗口开启时无惊喜、无取消。搁置或非生产性维护人力直接冲击业务成本。

参与不止于此。窗口期内，规划师观察、协助、评估工作以获完整作业认知。认知用于未来更好规划调度同类任务。也赢得机修工尊重赞赏，技术咨询与问题后续出现时至关重要。

这是米勒库尔斯常规、随工作产生规划法。专业规划调度方法也存在。

罐装厂为满足酿酒厂需求（日1,200万罐）必须持续运转，采用由运营、维护、工程、过程控制、质量、仓储、调度领导共同制定的12个月停机计划。

2005计划列出1,655小时计划停机的日期、地点、维护活动、项目细节。2006计划9月敲定。

“20人进屋团队搞定。”洛基山金属容器（米勒库尔斯/鲍尔合资）技术服务总监大卫·米勒说。“所有上排程，探索：停机期还能做啥？如何最大化时间？年内不能有惊喜。必须超前。因此停机计划是确保设备可靠性、满足酿酒厂铝罐交付的指导文件。”

瓶装厂日产300万瓶，用前瞻思维安排单机与全厂停机。

“过去全年跑完圣诞节停机做PM。”洛基山瓶业（米勒库尔斯/欧文斯-伊利诺伊合资）工程服务经理蒂姆·胡德说。“其余时间应对故障，因未安排其他停机。”

今日，规划师与维护生产领导安排“超级进站”停机时段。类似罐厂停机计划，这些PM大修提前充分布局。

“不同机器不同时间停。”胡德说。“避免所有设备同时停。调配资源补偿停机。”

年度全厂停机9月进行，单一规划师主导。

“他全程参与，琢磨停机期需做何工作。”胡德说。“蒸汽清洗机器、PM所有配电设备。大工程。一停机结束，规划师已在备来年计划。”

酿造始于大麦芽制。大麦浸水催芽。4-5天“芽”加热停止生长。芽经钢辊破碎暴露内容物。

有用信息

米勒库尔斯规划成功也系于用好信息。始于提供班次可用资源准确信息。

“谁在？多久？规划师有多少资源规划？以前像任何反应式组织，模糊不清。”麦考尔说。“SAP里钉死。规划师见‘我有8小时窗口10人。可规划80小时工作。这80小时工作放进计划。’”

前灰色地带：工单。多数厂识别工作即建工单。但工单含何信息？

吸取教训，米勒库尔斯维护领导现要求工单必须捕获：正确设备充账码、全设备历史、人工材料成本、合同服务要求。创建工单时录入详细工作描述，完成时录入准确纠正描述，以准确追踪设备故障。否则特定设备历史失真，可能不准核算故障。工单须录入正确设备编号。否则材料用量、工时等关键历史追踪指标挂错设备或缺失。

“过去因无准确工单信息做坏决策。”戴维森说。

米勒库尔斯建工单时备注识别：

• 完成所需零件、技能、外部资源；
• 潜在专用工具、设备、资源；
• 潜在安全环境顾虑。

有了前置信息，规划师采购零件材料、集结资源、准确规划调度工作。增加扳手时间。

作业完成，机修工录入详细信息妥善关闭工单。SAP工单系统中，准确录入原因代码、故障代码、对象部件于通知最终历史部分。记录详细长文本工作描述及问题差异。

但若不使用信息，所有步骤白费。

维护工作重复。今日了解机器，未来同类机器维护时受益。历史识别趋势、构建有效可靠性策略。

“若数据不准，得不到全貌，维护该设备会犯错。”戴维森说。“若未录入系统，无数据分析。规划师需要它决定下次如何规划、做得更好、用于根因。”

准确录入工单信息后，米勒库尔斯人员可访问单台设备、部门、成本中心、整厂工单成本历史。据此规划师确定PM完成率、工单周转时间、MTTR、MTBF。亦可获取给定周期PM、纠正、故障、项目工单占比。这些报告提供工具按工单生成与MTBF调整PM频次。

“部分设备PM频次过高。”麦考尔说。“规划师定期审PM。确保正确PM、正确频次到位。思路：规划的工作=该做的工作。最佳利用时间金钱，攻克正确目标。”

资产关怀经理鲍比·麦考尔（左）与罗恩·科尔讨论包装线电机齿轮箱。

戈尔登成果

规划改进与规划实力在米勒库尔斯产生影响。

“我们一直有想做对事的优秀人。”厂务工程师迈克·福尼亚尼说。“规划调度让我们将优秀人与工具、材料、时间结合，成就成功。”

多厂区计划调度工作现占维护工作量60%+；近期前不足30%。

PM完成工作大幅上升。叉车区如辛普金斯所说，完成率18个月内从31%升至82%。

设备可用性、生产率、正常运行时间均提升。维护成本下降。

“过去‘维护守不住’、‘你们不可靠’、‘花钱太多’。”麦考尔说。“稳定并更主动后，维护成本下降。”

机会仍存。

“许多区域我们在做该做的事、得寻求结果。”罗伯茨说。“正轨上，但未到位。规划调度仍有机会区，聚焦阶跃式改进、即使已有大量出色工作。”

降本。增信。优决策。更稳定。

米勒库尔斯或许找到让规划变性感的路。

核心数据

厂区：米勒库尔斯科罗拉多州戈尔登厂区（含酿酒厂及相关生产支持区）、洛基山金属容器、洛基山瓶业（两合资厂）。
员工：戈尔登制造厂近2,000人。
厂区规模：主要分布戈尔登五英里长山谷。
产品：近十个啤酒品牌，含库尔斯、库尔斯淡啤、乔治·基利安爱尔兰红啤、阿斯彭边缘、基石。亦产Zima麦芽饮料。
产量：戈尔登年酿造超2,000万桶啤酒。