掌握自动化：使您的计划与业务战略保持一致 - 实用的分步指南

“我们必须实现自动化。”这是多年来我从无数自动化团队成员甚至领导者那里听到的说法。它通常是首席信息官 (CIO) 或其他 IT 领导者、架构团队或长期运行的数字化转型计划自上而下授权的结果。它很少植根于战略以及与业务或大型企业目标的一致性。我把它等同于给某人一把锤子并告诉他们必须尽可能多地使用它。如果没有明确定义“原因”，自动化计划可能会进展多年，但团队成员在寻找自动化流程、与业务利益相关者互动以及证明业务可观的投资回报率方面感到沮丧。

在我们首先理解“为什么”实现自动化之前，我们甚至不应该谈论“如何”实现自动化。今天，我将介绍一个规范且简单的公式，我在最成功的自动化程序中一次又一次地看到该公式发挥作用。它从明确定义的“原因”开始，然后到规定的“如何”来实现重大业务成果。

出于正确原因的自动化

如果您不知道目的地，您会上车然后开始行驶吗？我们必须确保自动化项目不是漫无目的的，因为自动化项目是一项重大投资。

您的自动化团队是否试图向各个业务利益相关者“推销自动化”，以一次一个流程地构建自动化管道？抱歉，但这意味着您的自动化程序是漫无目的的；该团队面临着向企业出售工具与价值的难题。

我们不需要因为自动化而创造新的目标。事实上，我们只需要把该计划与预先存在的业务目标联系起来即可。

贵公司今年是否希望增加营收？我们应该将自动化连接到可以加速创收团队的流程（新的和旧的）中。

我们是否希望向市场推出新产品或服务？我们应该将自动化连接到作为推出新产品和服务的关键路径的任何流程。

你明白了。

只有当您的自动化机会渠道与您公司已经瞄准的战略直接相关时，自动化才具有战略意义。这些是您在公司的财报电话会议中听到的策略；这是您的 C 级管理人员在员工全体会议上谈论的内容，也是您的首席执行官在接受各种第三方采访时谈论的内容。

找到这些目标并不难 - 您只需要知道在哪里寻找并足够大胆地将您的计划定位为组织中高管的杠杆。

构建正确的自动化需求

我目睹了一些自动化程序多年来一直在努力建立对其自动化程序的需求。正如我之前所描述的，我始终认为问题在于缺乏与最关键业务优先级的联系。

另一个问题是缺乏通过主动收集努力来构建自动化管道的能力。我通常以自动化团队（通常是IT）向各方营销自动化的形式见证这一点，并希望企业自行提交自动化机会。虽然这种“营销方法”可能会产生一定数量的想法，但这些想法很少足够大、有影响力或重要到足以让高管注意到。

原因是，通常个人贡献者只看到过程的一部分，他们提交的想法仅集中于他们的经验。这产生了一种自动化想法，该想法不涉及会产生重大价值的端到端流程。我将其称为“自下而上的策略”，虽然这种方式很容易开始，但自动化程序只有与自上而下的策略相结合才能扩展，该策略连接回公司最高级别的策略和优先级。以下是自动化程序成功发现能力的简单公式：

1. 应该有多个自动化机会管道——每个业务优先级一个管道或每个业务单元一个管道

2. 应该有专门的（全职）员工，其唯一职责是与指定组织内的业务领导者合作，以确定与业务部门的核心战略和目标相一致的高价值自动化机会

3. UiPath 流程挖掘和任务挖掘等技术应该有助于发现活动

最终，随着程序的成熟并且这三个要素在组织内发挥作用，组织中的自动化用户和公民开发人员也将为您的管道填充自动化机会。

正确的自动化程序治理和执行

“我应该在我的卓越中心 (CoE) 雇用多少人才能成功运行自动化项目？”这是我从整个行业的执行发起人和自动化从业者那里听到的一个常见问题。我的回答总是：“这是一个错误的问题。”

让我给你一个简单的比喻。想象一下，您正在经营一家销售笔记本电脑的公司。您是否会首先决定需要购买多大的仓库来生产这些笔记本电脑？或者您会首先根据全球机会和业务目标预测需要生产的笔记本电脑数量？

同样的概念也适用于自动化程序。

如果您的组织的目标是更快地将新产品推向市场，以便在未来两年内将收入增长 20%，或者您的组织希望节省 1 亿美元的成本，那么您将需要相应地调整人员配置，以便实现目标。

一旦您了解了更高级别的业务目标，并与高管保持一致，使用自动化作为实现这些目标的杠杆，您就可以开始确定您需要多大的“工厂”或 CoE。

需要澄清的另一点是：CoE 不会（也不应该）主导公司使用自动化的策略。就像仓库管理员不能决定生产什么产品一样。

CoE 是“工厂”，它是快速、高效、优质地交付自动化的关键组织，并且能够快速扩展以满足不断增长的需求。

我多次看到 CoE 因大量自动化积压而“陷入困境”，而且无法扩展。这些问题是由于缺乏关于在新业务部门加入时（或有需要自动化的关键任务计划）如何扩展交付的预先规划。

在不深入讨论的情况下，最佳做法是不要仅仅依赖内部人才，因为这样做可能会导致成本过高并且难以快速招募人员。

利用第三方交付合作伙伴以及强大的业务分析师、开发人员和架构师，可以为您提供一个可以快速拉动的杠杆，以在几周内提高显着的交付能力。此外，许多交付合作伙伴具有地理、语言和定价灵活性，随着自动化计划在全球范围内扩展以及您寻找降低交付成本的机会，这可能会带来好处。

确保您有正确的会计

跟踪值与验证值不同。

我曾与数十位自动化领导者交谈过，他们喜欢吹嘘自己为公司节省了数千小时或数百万美元。

我的回答通常是：“那太好了！您的执行发起人（例如您的首席财务官）对此计划有何评价？我假设他们对投资回报率感到兴奋，并且可能会投入更多资金来帮助您扩大规模”。

这个评论通常会让我做出“车头灯里的鹿”的表情作为回应。然后我就确切地知道哪里出了问题。自动化团队正在推动尽可能多的自动化，但企业并没有就价值达成一致。或者，对于他们如何通过改变业务来“获取”价值，并没有达成一致。

要点：如果您的执行业务发起人不同意您的自动化计划所提供的价值，并且无法谈论可量化的影响，那么您的计划就会失败。

与几乎所有其他计划一样，自动化计划并不意味着作为科学项目启动。他们进行了大量投资，并且正如我之前所说，与业务目标保持一致。

阅读我之前列出的步骤后，您知道我们已经应该制定业务目标，这些目标是所交付的自动化的价值驱动因素。关键是我们确保在整个生命周期中有可靠的价值衡量和验证治理。

以下是建议的步骤：

1. 整个企业的首席级官员都确定了各自组织内“如何实现价值”。这意味着，例如，当 CoE 提供的自动化可以抵消每年数千个小时的员工时间时，企业就会制定一个关于如何“获取”这些节省的计划。他们会从招聘预测中删除员工人数吗？他们会重组员工并将其调往其他战略计划吗？我的观点是，这些事情必须由企业领导者而不是 CoE 来决定。我将其称为“价值实现策略”，必须在 CoE 提供任何自动化之前预先定义。

2. 一旦定义了价值实现策略，就应该进行治理，以确保对即将交付的管道中的自动化机会的价值进行“业务签核”。原因是解决方案交付后，业务案例和价值就不会受到质疑。这与您购买汽车时的概念类似：您不会在收到新车后决定是否应该支付 20,000 美元或 30,000 美元。 “价值”以及您将支付的价格是预先决定的。

3. 定期报告管道中的价值以及交付给执行发起人的价值。随着业务战略和目标的变化，价值驱动因素和实现策略也可能需要改变。

正确的自动化相关通信

自动化将改变您组织的运作方式。五年后，您组织中的人员、流程、技术和信息的运作方式将与今天大不相同。

自动化将成为需要调整员工工作类型的关键驱动力。您将需要他们的参与和倡导来实现这一变革。

这使得通信成为自动化程序的关键要素。正如我在上一节中提到的，首先要确保与制定业务优先级和为该计划提供资金的人员（即高管）保持一致的沟通。

然后，这些通信需要向下级联。管理者需要参与机会识别。当自动化上线时，他们还需要拥有变更管理。

最后，组织中的所有个人贡献者都将是自动化用户和思想领袖。他们在日常工作中使用自动化，并将新的创新理念注入自动化流程中。他们的参与至关重要。

只有粗体才会成功

我已经向您介绍了成功的自动化程序的核心要素：原因、需求、程序治理和执行、会计和通信。您可能认为这听起来很简单、符合逻辑，甚至可能是常识。确实如此，公式并不复杂。然而，请记住，这一切都始于第一个要素：原因。让您的自动化计划与 C 级领导层重点关注的战略目标保持一致至关重要。

具有巨大影响力的自动化计划与取得平庸结果的计划的区别在于，需要有勇气和计划的人对组织中的 C 级管理人员采取大胆的方法。有人说：“我们可以利用自动化的力量来实现您的战略优先事项……具体方法如下。”那个大胆的梦想家就是你。