驾驭自动化：让项目与业务战略对齐——实战分步指南

“我们必须自动化。”多年来，我从无数自动化团队成员甚至领导者口中听到这句话。这通常源于首席信息官（CIO）或其他IT领导者、架构团队、或长期运行的数字化转型项目的自上而下指令。鲜有案例是植根于战略、并与业务或企业整体目标对齐的。这无异于给某人一把锤子，却要求他到处找钉子砸。若不明确“为何而自动化”，自动化项目可能推进多年，团队成员却因寻找可自动化流程、与业务干系人沟通、以及向业务证明显著ROI而倍感挫败。

在弄清“为何自动化”之前，我们根本不该谈论“如何自动化”。今天，我将分享一个我屡见不鲜的、行之有效的处方式简易公式，助力最成功的自动化项目落地。它从清晰界定的“为何”出发，直达实现重大业务成果的“如何”。

为正确理由而自动化

若不知目的地，你会上车就瞎开吗？我们必须确保自动化项目——这项重大投资——不是盲目推进。

你的自动化团队是否试图向各业务干系人“推销自动化”，以逐个流程构建自动化管道？抱歉，这意味着你的自动化项目缺乏方向；团队陷入了推销工具而非向业务交付价值的困境。

我们无需因拥有自动化而另立新目标。事实上，只需将项目与既有业务目标挂钩即可。

公司今年是否以增长营收为首要目标？我们应将自动化接入能加速创收团队的流程（无论新旧）。

是否计划推出新产品或服务？我们应将自动化连接至新产品/服务上市的关键路径流程。

道理很简单。

只有当自动化机会管道直接关联到公司既定战略时，自动化才具战略意义。这些战略见于财报电话会、高管全员会、CEO受访谈话中。

找到这些目标并不难——只需知道去哪找，并敢于向高管将项目定位为战略杠杆。

构建正确的自动化需求

我见过一些自动化项目多年难以构建需求。问题始终是：缺乏与最关键业务优先级的关联，正如前文所述。

另一问题是缺乏主动收集机会、构建管道的产能。常见形式是：自动化团队（通常隶属IT）向各方推广自动化，期待业务自行提交机会。这种“营销式路径”虽能产出一定数量的想法，但鲜有重大、高影响力、或引起高管关注的机会。

原因在于：通常由只见流程一隅的个人贡献者提交想法，导致自动化机会聚焦狭窄，无法形成端到端流程、无法累积显著价值。我称之为“自下而上策略”，虽易起步，但若不配合连接最高层战略的自上而下策略，项目永难规模化。以下是自动化项目成功发现能力的简易公式：

1. 应建立多条自动化机会管道——每个业务优先级或每个业务单元一条

2. 应配备专职（全职）人员，其唯一职责是与指定组织的业务领导合作，识别与该业务单元核心战略目标对齐的高价值自动化机会

3. 利用UiPath流程挖掘、任务挖掘等技术辅助发现活动

随着项目成熟，上述三要素在组织内有效运转，组织内的自动化用户和公民开发者也会源源不断地填充管道。

正确的自动化项目治理与执行

“卓越中心（CoE）该招多少人才能跑好自动化项目？”这是我从高管发起人和从业者那里常听到的问题。我的回答永远是：“问错了。”

打个比方：你要开家卖笔记本电脑的公司。你会先决定买多大仓库生产？还是先依据全球机遇和业务目标预测产量？

自动化项目同理。

若组织旨在两年内通过加快新品上市实现营收增长20%，或计划削减1亿美元成本，你需据此配置人员规模以达标。

一旦读懂高层业务目标，并获高管共识将自动化作为达标杠杆，便可着手规划“工厂”或CoE的规模。

另一澄清：CoE不应、也不该主导公司自动化应用方向。正如仓库经理不决定生产什么产品。

CoE是“工厂”——关键职能是快速、高效、高质量地交付自动化，并能快速扩产以应对需求增长。

太多案例显示：CoE陷入巨大积压、无力扩产。根因是缺乏前瞻规划——当新业务单元加入、或出现关键任务需自动化时，如何扩产交付。

不展开细节，最佳实践是不单靠内部人才，因这会因成本高昂、难以快速扩编而受限。

利用拥有强大业务分析师、开发人员、架构师储备的第三方交付合作伙伴，可在几周内快速拉升巨大交付产能。此外，许多合作伙伴具备地域、语言、定价灵活性，利于项目全球扩展、降低交付成本。

确保正确的价值核算

追踪价值≠验证价值。

我与数十位自动化领导者交流过，他们爱吹嘘为公司节省了数千小时或数百万美元。

我通常反问：“很好！你的执行发起人——如首席财务官——如何评价？假设他们对ROI大为振奋，定会追加投资助你扩规模。”

对方往往一脸茫然。我便知症结所在：自动化团队拼命自动化，业务却未参与认可价值，或未就如何通过业务变革“捕获”价值达成共识。

核心启示：若执行业务发起人不认可自动化项目交付的价值、无法阐述量化影响，项目即告失败。

自动化项目非科学实验，涉及重大投资，如前所述，必须与业务目标对齐。

读完前文步骤，你知我们早该以业务目标为自动化交付的价值驱动因素。关键是全生命周期建立稳健的价值度量与验证治理。

推荐步骤：

1. 企业各C级高管各自界定“价值如何在其组织落地”。即：当CoE交付抵消数千工时的自动化时，业务有何“捕获”方案？削减招聘计划？调岗至战略项目？重点是：由业务领导而非CoE决定。我称之为“价值实现策略”，必须在CoE交付前预先定义。

2. 定义价值实现策略后，应建立治理，确保即将交付的管道机会获得“业务签署”价值确认。理由是：商业案例与价值不应在交付后才被质疑。买车时，你不会提车后再议价2万还是3万——“价值”即价格，须预先敲定。

3. 定期向执行发起人汇报管道价值与交付价值。随业务战略调整，价值驱动因素与实现策略亦需同步调整。

正确的自动化相关沟通

自动化将改变组织运作模式。五年后，人、流程、技术、信息的运作将大异于今日。

自动化将成为员工工作内容调整的关键驱动力，你需要他们的参与与拥护。

这使沟通成为自动化项目的关键要素。如前节所述，首要是与制定业务优先级、提供资金的高管保持持续沟通。

沟通需层层下沉。管理者需参与机会识别，并在自动化上线时主导变革管理。

最终，所有个人贡献者皆为自动化用户与思想领袖。他们日常使用自动化、向管道注入创新想法，其参与至关重要。

唯有大胆者成功

我已梳理成功自动化项目的核心要素：理由、需求、项目治理与执行、核算、沟通。你可能觉得这简单、合乎逻辑、甚至是常识。确实，公式不复杂。但切记：一切始于第一要素——理由。将自动化项目与C级领导聚焦的战略目标对齐，至关重要。

极具影响力的自动化项目与平庸项目的分水岭，仅在于是否有人有勇气、有计划，大胆地向组织高管提出：“我们可用自动化之力达成你的战略优先级……这是路径。” 那位大胆的远见者，可以是你。