精简采购流程：从供应商甄选到无缝支付

采购流程由共生的运动部件组成。组件间沟通不畅导致供应链断裂，引发昂贵错误、时间损失、错失良机。高层管理面临自上而下精简流程的艰巨任务，须实施对采购方供应商双方互利的政策流程。两职能间二分法使谈判繁琐、寻找共同点困难。在甄选供应商合规性（合同、差异、付款）时尤甚，凸显建立共同目标降低采购成本、促进增长的重要性。精简采购流程挑战发问：即使勤勉领导和建立适当政策，采购流程能否精简？

分手难舍

无人愿因政策变革和战略举措失去供应商。相反，无企业愿在核对发票、解决差异、执行特殊处理以按时付款等琐事上浪费时间金钱。精简采购易说难行，须全员上阵。障碍始于缺乏一致性和偏离标准作业程序。例：占10%发票的Jane供应商拒遵循标准合同开票付款流程，不喜长账期。致使核对非合同发票额外人工投入且几无折扣。造成内部流程缺乏结构，因采购付款多触点允许人为错误。另例：占8%发票的Jack供应商同意遵循公司标准化合同付款条款，上线电子开票渠道发送关联采购文档发票，签署“无订单不付款”政策消除错误付款。不愿精简的供应商，风险收益分析助决定续约或终止。每份合同有终止日；若他处有更好定价条款，或该切割转向符合期望供应商画像的新合同。不可替代且议价强的供应商存在。精简始于识别此类供应商谈判合同利益。不可替代可能因量、供需、长期关系，底线是这些供应商对持续运营至关重要，合同谈判须审慎。理想情况：以有利付款条款和明确期望的合同上线。

眼见为实

非结构化采购流程沟通困难、耗时、昂贵。合同可能不存在或以打印件存放在数英里外文件柜。精简主目标：实时透明。PO匹配、电子发票、错误发票自动拒绝是让供应商采购方字面上“同页”的工具。预设审批允许无下游审核授权处理发票。精简流程中绩效易被采购方供应商监控。期望未达成，可量化数据供高层战略干预。采购如任何关系，流动沟通是关键。领导须监管静态动态折扣实践，榨取最大收益最佳回报。若与大量供应商存在此关系，组织收益持续可靠。喜欢广撒网者动态折扣或是选项。精简流程在极致可视性下，能轻松挑选最大化回报目标供应商、淘汰不值得妥协者。全员上阵最难部分坦白说是让所有人上阵。供应商上线和全面标准化付款条款是高层管理技术任务。这是领导力驱动举措，须极尽审慎。组织变革有流程：

• 识别对组织成功关键的高量供应商。 开展支出分析识别付款和发票处理缺口。保留现有供应商关系取决于组织收益。若未见条款可靠性透明度收益，或该寻找不仅能替代合同还能整合的供应商。
• 转向电子开票并上线供应商。 确保政策辅助不愿或无法参与的小型低频供应商。继续使用临时供应商决定取决于其整体价值。
• 创建采购举措减少业务流程和合同编写差异。 每笔付款应关联每笔采购交易的合法采购订单。上线供应商的完善合同是金，减少不必要审批流程。
• 引入折扣机会。 统一条款允许早付，产生静态动态折扣前景。
• 推行“无PO不付款”政策。 未请求或未收到不付款。始于严谨合同建立，允许采购文档附属合同。条款清晰可见。
• 建立容差限制和自动拒绝标准。 分析揭示趋势确认数据有用。时间线和准确度未达标供应商在精简流程中易识别。
• 实施非PO匹配发票审批流程。 即使严格政策流程，完美无保证。做好准备。

完成上述步骤是以“收款”为唯一目标的领导力驱动举措。支付流程开发是迈向精简流程最后一步。手工开支票留有错误余地、增加成本、拖长支付流程。电子支付方式林立，不用则留下回扣。每组织须选配合内部流程的支付流程。电子支付标准但变体多。善用则减少未兑现支票、减少无人认领财产。第三方托管因吸收责任和可靠银行信息更新获青睐；但虚拟卡处理因带回扣潜力成最友好选项。预设支付金额和过期日期的额外安全性与完美匹配PO完美搭配。

幸福结局

精简定义上是改造物品使其更简单高效。采购中精简包含复杂领导力驱动举措，须可衡量、跨组织透明。审计这些流程昂贵但必要，确保增值采购流程达预期成果。应指派所有权评估个别流程，上层管理按预定一致基础监督这些所有者。同等重要的是持续监控供应商对谈判合同条款遵守。合同是采购关系基石，未达成所有交付预期必须识别以确保战略目标达成。采购是流动过程须监控。2021年全球疫情前所未有冲击供应可用性。短缺生短缺。连锁效应波及制造商、分销商、消费者。竞争时代零容错。精简供应链流程是最大化收入生成、降低运营成本的途径。最终，以身作则的领导力和细致监督至关重要且必须持续。

Megha Gupta是首席系统分析师，曾服务Oracle、IBM、Amazon、Starbucks等公司。