在引入新项目前，先强化维护体系
许多组织花费过多精力追逐下一个可靠性或维护新概念，却忽视了支撑日常绩效的基本功。
近期走访一家中型综合工厂，我与主管、计划员、工匠——维护一线——座谈，听到了一个发人深省的故事。
“你是认真的？”
“我昨天听了你的演讲，”浆厂区的一名磨工说，“你听起来像在我们厂待了多年，拿我们厂做案例。过去五年我们换了三任厂长、两任维护经理。一年前启动可靠性改进项目，现在又来第二位经理主导同一个项目。每位新经理都带来新缩写、重新包装项目、为求新而变向。他们吹嘘上任工厂的成功，仿佛那些成果能瞬间复制。”
磨工继续说：“我们很难买账，因为永远不确定下个月会不会又来个新项目，或新经理上任。”
一名计划员附和：“三年前我被突击提拔为计划员，至今未受正规培训，也没有清晰职责说明。问管理层，只说‘把活儿准备好’。我甚至不知道自己干得好不好。一天分给计划、代理主管、找备件、找图纸、写报告、带承包商。若能更专注计划，我会有效得多。”
不存在职业道德？
维护主管补充：“我和计划员常得一起琢磨任务，还得靠工匠补完本该我们做的计划。我两年前提拔为主管，未受培训，唯一指令是保证队伍安全高产。”他感叹：“我是老派，讲职业道德。不得不面对消失数小时、迟到早退的工人。他们投诉HR后我被迫退让，结果70%的活由30%的人干。”
计划员因故障积压、系统无法支撑基本计划排程，无法开展预防性维护，深感挫败。
他们共同表达了对管理层举措的失望与信心丧失。频繁的项目变动侵蚀信任、扼杀生产力。
这可能发生在你身上。
此景非个例，乃众多工厂通病。戴明博士名言：“人们的生产力不可能超过其所在体系允许的程度。”领导者须先优化现有体系，再寻求新技术或流程。
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