联合奖励制度推动结果和团队合作
许多可靠性和维护改进计划未能提供持续结果的原因之一是部门之间和部门内部缺乏团队合作。运维团队未能按照应有的方式工作，这仍然很常见。工程部门有时被维护人员描述为“黑洞”。 “这是我们发送图纸进行更新的地方，我们再也看不到它们”是一种常见的评论。
工厂中的所有人都应该为同一个目标工作：按时制造具有竞争力的优质产品。这可以通过整体生产效率或生产可靠性或主要吨数/成本来衡量。如果这种整体衡量适用于所有部门，并与每个部门的衡量和奖励制度相结合，那么组织就有更好的机会为同一目标而合作。然而，情况并非总是如此，那么为什么会这样呢？
问问自己最重要的成就是什么：
- 项目经理
- 运营经理
- 维护经理
- 库房经理
如果项目按时以最低成本完成，则项目经理将获得奖励。最低成本很少包括未来的总拥有成本。因此，您最终可能会得到不合格的设备、没有文档或相关的设备操作和维护培训等。这将导致更高的操作和维护成本。但这不是项目经理的问题！
如果质量生产吞吐量提高（可靠性提高）并且运营成本降低，运营经理就会得到奖励。维护成本并不总是运营经理的责任。
如果维护成本下降，维护经理会得到奖励。当然，大家都知道正确的说法是“让设备保持运行更重要”。但是许多维护经理会同意，如果他们超支维护预算，他们可能会比设备可靠性受到影响时遇到更多的麻烦。
如果库房经理设法降低库存价值，他/她就会得到奖励。这通常会导致存储在商店中的价值下降，但由于人们开始在区域内保留自己的商店，因此备件和材料的总成本正在上升。这隐藏在维护成本中。由于缺少备件和材料而导致维修人员停机和等待时间的浪费也隐藏在其他部门中。
上述例子很常见，这些奖励制度并没有推动真正必要的协作部门之间。
如果一个组织认真考虑部门之间更紧密的整合，则奖励制度的设计必须能够推动每个人的行动和绩效朝着相同的目标和奖励迈进。
我想提供一些例子：
结果衡量
所有结果都是行动的结果。
运营、维护、工程和商店都通过整体生产效率（生产可靠性）和总制造成本来衡量和奖励。
动作测量
造纸机的平均中断间隔时间 (MTBB)。运维联合测量。
平均振动水平趋势。操作和维护之间的联合测量。测量操作实践以及执行精确维护。
常见部件（例如泵、电机、旋转蒸汽接头）的平均寿命趋势。衡量操作实践以及精确维护的执行。
计划到计划外停机 - 不按部门划分。运维联合测量。
停机维护计划合规性和运维每周/每日联合测量。衡量运营和维护沟通和执行商定纪律的程度。
可以提供更多示例。从上面可以看出，传统的维护测量被建议为联合测量。断纸、高振动水平、部件寿命短、停机性能差等的原因很少仅与维护或操作有关。因此，这些指标应该衡量这些部门的合作情况，并用作鼓励部门之间协作的工具。
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