前线领导力和绩效指标
您可以开发、记录和宣传您的改进计划随心所欲，但如果这不能带来更好的前线维护性能，那么您就是在浪费金钱和时间。维修一线包括主管、规划师和工匠；维护组织中的所有其他人的存在都是为了支持这一前线。 那么，我所说的“结果”是什么意思？首先，让我澄清一个常见的错误。组织经常将行动与结果混为一谈。行动是我们为产生结果所做的事情。但是，如果这些行动产生的结果的价值不超过这些行动的成本，我们就可以称这一切努力都是在浪费金钱和时间。 同样，不要混淆动作和结果。结果包括提高竞争力（吨/成本）、生产力（吨/工时）和整体生产效率（制造的吨数/本来可以制造的吨数等）。 如果你不去衡量选定的一线绩效指标，你就不会知道自己是否真正提高了。如果您衡量它们并看到改进，那么您也可以期待结果指标的改进。
Torbjörn (Tor) Idhammar 是 IDCON Inc. 的合作伙伴兼可靠性和维护管理顾问副总裁。他的主要职责包括培训和实施支持预防性维护/基本护理和状态监测、计划和调度、备件管理和根本原因问题消除。他是“状况监测标准”（第 1 至第 3 卷）的作者。他获得了北卡罗来纳州立大学的工业工程学士学位和隆德大学（瑞典）的机械工程硕士学位。联系 Tor 800-849-2041 或发送电子邮件至 [email protected]。
优秀的一线领导者，加上有组织的工作和良好的制度和程序，仍然是取得可持续成果的唯一途径。作为一名经理，您非常清楚，要产生预期结果的唯一方法是在他人的帮助下完成，因为您无法单独完成。
那些尝试过缺乏一线领导者的自治团队的组织未能提供可持续的结果。如果您认为我在此声明中是错误的，我非常有兴趣收到您的回复。
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操作与结果
五年前，我参观了一家已组建改进团队以重新设计维护功能的工厂。八人全职工作，与两名外部协调员一起绘制现有维护流程的地图，然后提出改进建议。他们发现可以改进计划、调度和预防性维护，这一事实在几天内就得到了确认。八个人（5,120 小时）总共花费了不少于 16 周的时间，加上两名外部协调人的费用。
我最近会见了原始改进团队的成员。他们报告说（五年后！）在一个厂区开始了一些改进，但大多数厂区没有做任何事情。这个例子也不例外。这是很常见的，我可以举出更多的努力白费的例子，而不是真正的成功案例。我总是想知道管理层如何能够摆脱这种浪费的举措。另一方面，它帮助我了解大多数组织对新的改进工作没有表现出太多热情。他们已经看到太多浪费的努力来来去去。
为了改变这种怀疑，从高层管理人员到中层管理人员必须表现出对改进工作的长期奉献。好建议：不要将这项工作称为计划，因为改进工作没有尽头，而且没有任何革命性的意义。大多数行动都是为了改进现有的日常工作。
成功的组织决定他们需要做什么，然后他们执行它。这是表现最好的人和其他人之间的唯一区别。
前线性能指标
行动包括更好的对齐、平衡、润滑、计划、调度等。所有这些行动的结果都是可以衡量的，所使用的指标应尽可能与行动密切相关。应使用行动指标来推动持续改进和必要的行为改变，以实现预期结果。
一线绩效指标包括：
可靠性和维护管理顾问 – IDCON
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