艰难时期可能会导致错误的裁员
12 到 48 个月前，您启动了可靠性和维护改进计划，现在成本紧缩。我们已经看到房地产和银行业的严重衰退，现在紧缩就在你家门口。您的公司已决定削减成本，因为销量下降和/或您的产品价格下降。在这种情况下，您会发现您的工厂和公司是否认真对待提高可靠性。
公司倾向于在短期内削减成本，这在许多情况下会在两到六年内显着增加成本。这取决于如何削减成本。但通常（取决于当前设备状况），短期、错误的成本削减需要 18 到 24 个月才能在资产负债表中显示为增加的成本，而设备可靠性通常需要 9 到 21 个月才能在生产数字中显示.
如果你不走运，两到六年后成本会更高，同样的成本削减会在新的管理人员身上再次发生（旧的管理人员可能因为他们在 12 个月的时间里削减成本做得很好而被提拔）。
削减了哪些成本？： 当我们决定削减工厂或公司的成本时，恐慌就会蔓延。通常，切割按顺序进行：1) 任何类型的行程； 2) 培训； 3）不可避免的维护工作（他们被推迟）； 4) 外部资源（通常聘请来帮助长期改进和削减成本）； 5) 加班； 6) 动手的外部资源；和，7 到等）任何可见的东西（书籍、过滤水、免费帽子、午餐等）。
一个有趣的注意事项是，由于计划不周而将停工时间延长 6 小时可能会使工厂损失 100,000 美元，但很少有人质疑这一点。与此同时，图书购买被猛烈关闭。区别？书籍是可见的成本，而停工延期是隐藏的成本。
剪还是不剪？ :我们不应该削减成本吗？不，你应该。我的观点是，关注成本本身而不是关注推动成本的因素会给您带来错误的结果，例如短期成本节省而长期成本增加。
示例 1 - 让我们假设您的工厂规模应该有 95 小时维护人员。始终要小心这些数字的来源，但让我们假设这个数字是正确的，或者至少被认为是正确的。你有110个人。立即减少小时工似乎是合乎逻辑的。但是，这样做往往是错误的。如果您在裁员前裁掉 15 人而不改变您的工作方式，则将完成较少的预防性维护 (PM) 和纠正性维护 (CM) 工作。随着 PM 和 CM 的减少，可靠性将动摇。例外情况是，如果您的积压工作为零和/或您将要裁员的人通常不会生产。
一个普遍的误解是，如果我们裁员，剩下的员工就会补上。由于工厂士气恶化和缺乏动力去完成更多工作或做得更好，情况恰恰相反。
相反，专注于降低成本的事情，以长期减少总劳动力和其他成本。提高可靠性将减少对备件和 CM 工作的需求。随着可靠性的提高，您可以考虑通过自然减员来减少劳动力。
示例 2 - 另一个绝望的成本削减措施是推迟维护。与此逻辑相反的是，无法避免有效的维护工作；它只能被延迟。不幸的是，如果延迟执行而不是更早执行，那么延迟的维护工作 100 次中有 99 次会更昂贵。
工厂管理人员从不谈论推迟维护。一旦我们停工，那将是政治自杀。相反，谈话的中心是减少加班、承包商和人员——就好像我们今天把钱花在这些项目上是一种奢侈品。
我们该怎么办？ :以正确的方式降低成本。坚持你的倡议（假设它们是好的）。提高可靠性将降低成本。您可能需要放慢外部支持和培训的速度，但不要完全停止。完全停止一项计划会向组织发出错误的信息。如果你停止它，你的倡议将被视为另一种失败的管理时尚。
将您的可靠性流程称为精益、六西格码、TPM、资产管理、TQM 或其他东西；你会发现它又回到了我们在 1970 年代和更早时候讨论过的那些东西。提高可靠性和降低成本是通过这些词/行动的相互作用来实现的：预防、检查、优先排序、计划、安排、执行良好、记录、分析和改进。
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