与员工沟通为莱康明引擎提供动力

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Lycoming Engines 的高级领导团队每周开会讨论业务的各个方面——从库存周转和供应商到新产品开发和安全问题。这些原本不起眼的会议的惊人之处在于，有来自当地工会的两名高级代表参加。

就在三年前，这种情况不太可能发生。管理层和工会之间缺乏沟通。

指导莱康明引擎的基本原则
Lycoming Engines 以安全、质量、交付、成本、领导力和团队合作的原则运作。它在过去三年中的改进表明，当领导者和员工共同创造愿景、公开沟通并坚持不懈地培训员工解决问题时会发生什么。

即使在经济不景气的情况下，生产活塞式飞机发动机的 Lycoming Engines 也在增长，而且业务正积极地从红色转向黑色。它的产品是客户想要的，生产力高，交付达到或超过目标。今年推出了新产品，更多产品正处于规划阶段。

该企业的商业实践在全国得到了认可——从卓越的运营到作为供应商的能力。工厂也是一个更清洁的工作场所。去年春天，探索频道录制了一集如何制作 在莱康明引擎。

为反映这一成功，工会和管理层在 2008 年同意了一份为期五年的美国汽车工人联合会 (UAW) 合同。莱康明发动机公司高级副总裁兼总经理伊恩沃尔什表示，如此漫长的多年协议很少见，但双方都希望锁定过去几年建立的善意。

评估“脱节”和改变文化
当 Walsh 于 2004 年夏天来到 Lycoming Engines 时，该公司一直受到一系列问题的困扰：9/11 事件造成的持续经济影响、质量控制问题以及缺乏对该业务的投资。笼罩在这一切之上的是 1997 年员工对工作外包和缺乏工会合同感到愤怒的罢工中挥之不去的苦涩。

沃尔什在前六个月里研究了“脱节”——是什么阻碍了企业向前发展。很明显，员工之间的不信任是改变 Lycoming Engines 经营方式的主要障碍。

“我们试图实现组织的重点和能量的重大转变——从处理过去的包袱到应对未来的挑战，并共同努力提高竞争力，”副总裁唐瓦格纳说操作。

人力资源总监苏泽特·斯奈德 (Suzette Snyder) 表示，让两名工会领导人加入领导团队是向前迈出的一大步，并发出了一个强烈信息，即莱康明发动机公司前进的唯一途径就是携手合作。 “所有领导团队成员，包括工会领导，都获得相同的信息流，”她说。

2005 年上半年，谈判达成了一份为期三年的合同，沃尔什组建了一个新的领导团队。有了这两个关键部分，企业开始解决其运营问题。

团队合作和新的工作方式
当然，仅靠新的团队合作精神并不能解决问题。但它更容易引入新流程——通过德事隆六西格码和精益——这将使经理和员工能够识别和消除浪费和冗余。

Walsh 和他的团队证明了“精益”原则是关于提高企业的竞争力。业务各个层面的培训——从价值流映射公司的各个方面到如何召开更有效的会议——为员工提供了更好地完成工作的技能。

在短短三年内，莱康明发动机公司将绿带的数量从 3 个增加到 130 多个。德事隆六西格码黑带大师道格福斯特说，车间超过一半的员工接受了精益基础知识的培训和领导团队成员。

Walsh 和他的团队还不断地传达有关业务的信息——好的和坏的——因此员工了解每个人需要做什么才能盈利。 “现在每个人都在衡量指标上保持一致并且他们理解，”沃尔什说。准时交货率从 44% 提高到 98%；质量提高了 96%。

成功的一个明确标志是，莱康明引擎现在获得了一些他们以前外包的工作——他们要求供应商提供与他们期望相同的性能。

“我们的竞争力越强，我们对合作伙伴，尤其是供应商的要求就越高，”沃尔什说。

“成为总理就是在你所做的事情上做到最好！”