开放对话与工会协作驱动Lycoming Engines成功
更多背景请阅读Textron新闻室原文。
Lycoming Engines高层领导团队每周例会，涵盖库存周转、供应商关系、新产品开发、安全。与众不同之处：两位当地汽车工人联合会（UAW）工会高级代表列席——几年前尚属罕见。
2004夏Ian Walsh任高级副总裁兼总经理时，公司仍承受9·11经济冲击、持续质量问题、1997年因外包与无工会合同罢工遗留的怨气。前六个月花在梳理侵蚀信任、阻碍进步的“断层”。
“我们试图完成组织焦点与能量的重大转移——从过去包袱转向未来挑战，协作变强，”运营副总裁Don Wagner说。
将两位工会领袖纳入领导团队，释放明确信号：前行唯有协作。人力资源总监Suzette Snyder解释：“所有领导团队成员，含工会领袖，接收同等信息流。”
2005上半年谈成三年合同，Walsh组建新领导团队。工会代表稳固到位后，公司通过Textron六西格玛与精益方法论攻克运营低效。
精益非口号，成竞争优势。培训从价值流图到高效会议引导，赋能全员。三年内绿带认证员工从3增至130+，超半数车间员工接受精益基础培训。
持续透明沟通——好消息坏消息同传——让所有人对关键指标保持对齐。成果自证：准时交付从44%升至98%，整体质量提升至96%。这些收益还助Lycoming收回外包业务、以同等高标准要求供应商。
“成为Premier就是做到最好！”Walsh宣示，彰显公司对卓越、安全、团队精神的承诺。
Lycoming运营卓越、供应商绩效、职场洁净度获国家级认可。春季Discovery Channel《如何制造》在工厂拍摄片段，展示驱动每个活塞发动机的精湛工艺。
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