发掘与赋能组织中的隐性教师：领导者与专家的双重角色
企业持久竞争优势源于员工队伍学习、适应、创新的能力——确保组织满足市场不断演进的需求。
Training Magazine 2009 行业报告 显示，平均组织当年正式培训投入约 48.4 万美元。课堂教学与在线课程对技能发展至关重要，但大多数学习实际发生在传统课堂之外。Jay Cross 等专家认为非正式、非结构化学习可推高该数字。
领导者、管理者、员工、客户间每日交换海量知识，是时候审视谁在默默扮演教师——以及如何放大其影响力。
本文探讨两类隐性教师原型：教书的领导者、教书的专家（SME）。
作为教师的领导者
虽常最显眼，公司领导者却可能是最有力的教师。Ronald Heifetz 与 Donald Laurie 文《领导者即教师：创建学习型组织》强调：“当今企业面临挑战，需要许多人学习新习惯、态度、价值观。我们应寻找能推动我们直面无简易无痛解法的问题的领导者——那些要求我们学习新方式的人。”
此模式超越高管。团队领导、项目经理、委员会主席、甚至会议主持人均可通过对齐目的、示范行为、彰显价值、构建成长情境来践行教师角色。
作为教师的专家
专家拥有深厚领域知识，常被召唤分享专长，却鲜少接受正规教学培训。典型隐性教师专家包括：
- 工作计划专家
- 软件“高级用户”
- 业务或流程顾问
- 客户软件集成专家
- 客户支持专家
- 法务或合同经理
- 财务或税务审计师
- 顶尖销售
- 六西格玛黑带
因教学非主责，专家可能缺乏评估学员经验水平、引导主动环节、关联内容至实战应用的技能。此鸿沟可将知识资产转为错失良机。
以客户集成专家 Pam 为例。若 Pam 能设计引人入胜、活动丰富的课程，化解客户抗拒、促进行为改变，公司采纳率飙升、客户化身品牌拥护者。缺乏引导培训，即便 Pam 专长深厚也难转化为持久学习。
当客户被期望培训同事时，他们同样需要如何有效教学的辅导。
赋能隐性教师
识别组织隐性教师后，通过以下策略支持其向技能型促进者转型：
- 结构化自学
《主动培训》（Mel Silberman 第 3 版）、《讲授非培训》（Harold Stolovitch）、《激情演示》（Sharon Bowman）等著作提供基础技巧。学习者在发展计划记录进度并回答：- 读完后我将采取什么行动？
- 该行动将产出什么结果？
- 这些结果如何造福组织？
- 何时实施该行动？
- 一对一辅导
为有志教师配对导师或培训教练。Life Cycle Institute 等机构构建个性化发展计划并提供持续支持。 - TTT（培训培训师）工作坊
Life Cycle Institute、SkillPath、Bob Pike Group 等机构提供实战培训。寻找强调实操后跟进辅导的课程。 - 成功故事网络
识别高绩效员工，捕捉驱动其成功的行为。建立社区流通最佳实践与真实案例。
每个组织都蕴藏能驱动学习与变革的隐性教师。识别并赋能他们，即解锁绩效与增长的强力催化剂。
欢迎将这四步应用于自我发展，或分享给受益同事。
参考文献
Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (2003). Leader as Teacher: Creating the Learning Organization. Ivey Business Journal, 1‑10.
作者简介
Tara Denton 任 Life Cycle Institute 学习顾问，自 2001 年起设计交付正式与非正式学习体验。构建与业务目标对齐的学习方案，应用促进技术确保知识留存。联系邮箱 tdenton@LCE.com。
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