数字网络平台：面对事实和现实

（编者注：这是关于创建支持需求驱动的供应能力的企业对企业 (E2E) 业务网络之旅的系列文章的第二部分，该系列文章由五部分组成。）

新兴的数字技术以及随之而来的对新功能的需求正在颠覆业务的方方面面：人员、流程和技术。当今的供应链运营模式正面临着提供前所未有的敏捷性和经济价值水平的挑战。

为了生存和发展，当今的企业需要充满活力和创新的供应链领导者。首先，他们必须是能够推动业务、数字和 IT 融合的合作伙伴。策略。他们必须能够在战略和领导层面领导组织的根本性反思和技能再培训。

这种巨大的变化必须从组织的最高层向下执行——这不是供应链战略执行的典型优势。公司不能再为 IT 等待数年。实施以基于孤立心态的供应链业务案例为核心的复杂且昂贵的系统。

我曾经在一次国际演讲中听到一位领先的供应链高管说：“我们认为我们了解供应链，并且已经掌握了它。现在数字出现了，我们都感到困惑。” 惊人！

那么什么需要改变，什么保持不变？

从端到端、需求驱动的供应链中创造价值的挑战——在总体业务目标没有改变的情况下——归结为几个基本用例：

• 安全负责地交付产品和服务，
• 为增长而创新，
• 每次都确保产品的完整性和可追溯性，
• 每次都向客户、买家和患者提供准时、完整的 (OTIF) 交付，
• 响应感知到的需求和购买信号，
• 确保达到商定的客户服务水平，
• 确保企业宣传产品或服务时的可用性，以及
• 深入了解消费者为何选择和使用公司的产品和服务。

在沿着这条转型之路前进的过程中，领导团队逐渐认识到整合性和系统性思维是必不可少的。他们必须以可持续且不影响端到端业务绩效的方式整合一系列孤立的项目、指标和绩效衡量指标。

公司必须学会通过创建以下功能来快速识别和管理场景：

• 避免降低端到端业务绩效的孤立指标。 （例如，削减物流成本会影响客户服务水平，而周期时间目标会削弱产品质量、主数据和可见性。）
• 不断评估业务成熟度和能力，映射到计划和绩效目标，并根据优先事项和计划确定挑战和限制。
• 通过解决角色和职责、资源、组织设计和技能等软性问题来持续引领变革。
• 确保实现卓越功能的举措不会相互孤立，不会相互竞争或相互妥协。

展望未来，企业必须重新评估构成真正绩效转型的关键能力。领导者使用的一种激励方法是确定最佳用例，然后围绕这些优先事项调动资源。

首先分析和执行以下战略用例：

• 通过使指标、流程、人员和技术元素适应由外而内的流程，管理企业运营模式从供应驱动到需求驱动的转变。
• 根据业务环境提供准确、实时的需求和供应可见性。
• 与传统的以供应为导向的销售和运营规划活动相比，执行持续、综合业务规划的“智能”编排。
• 确保所有产品和服务的端到端可见性和可追溯性。 （可见性应该被视为一种流程要求，而不是像一个内向的控制塔之类的软件系统。）许多领导者正在创建其物理运营的“数字双胞胎”，以分离产品和信息流。
• 构建服务和应用的数字网络平台，扩大合作伙伴网络，以利用双边网络的力量和经济价值。
• 持续监控并积极管理变革性的变化。
• 全面部署数字技术，从根本上改变工作实践和业务能力——不仅推动 2 倍或 10 倍，而是 100 倍的改进！

下一步： 转型是一段旅程

Roddy Martin 是 的首席数字战略家 跟踪链接 .