数字网络平台：五阶段成熟度模型

（编者注：这是关于创建端到端业务网络以实现需求驱动的供应能力的一系列文章的第四部分，该系列文章由五部分组成。）

实现供应链数字化转型成熟度模型的五个阶段可以描述如下：

第一阶段：反动： 如何识别和解决我没有预料到的问题？

这是反应性或“修复”阶段，在该阶段组织不知道问题出现之前。在这个阶段，技能和组织结构以个人为导向。数字计划是调查性的、探索性的和基于发现的，并且通常是随机且相互关联的。

第 2 阶段：基于项目的改进： 我如何制定项目并实施解决问题的解决方案？

在此阶段，组织将通过基于项目的改进，并通常由项目管理组织 (PMO) 进行协调，不断寻求问题的解决方案。

例如，制造公司可能会要求项目团队执行跟踪计划，以更好地监控库存或新产品发布。或者它可能会承担一个序列化项目以确保产品的完整性。

基于项目的改进是解决问题和能力建设的一种孤立且可能相互关联的方法。项目是单独管理的，它们的相互依赖性没有得到解决。没有考虑一个项目的成功可能会对另一个项目的成功产生负面影响的方式。

基于项目的改进的典型特征是团队在面向职能或业务单元的 PMO 中运作，旨在协调活动和跟踪项目绩效。但 PMO 不一定要协调以评估成熟度阶段并将项目映射到业务绩效改进。领先的公司已将其 PMO 发展为集成的卓越中心 (COE)，与业务和领导者主导的转型工作紧密结合。

第 2 阶段的数字计划作为项目进行孤立、管理和部署。他们往往不会在整个业务中进行战略重点或协调以进行整体能力转型。

第 3 阶段：综合功能卓越： 我如何与我的职能合作伙伴合作以提高效率并实现卓越的职能？

在能力的这个阶段，组织专注于建立功能效率。制造、规划、合规、客户服务、质量、物流和采购往往仍以孤立的方式运作。

虽然项目可能会被整合到特定的功能卓越计划下，但仍然存在潜在的脱节。例如，专注于卓越采购和降低成本可能会对客户服务或准时和全面 (OTIF) 绩效产生负面影响。

职能卓越计划不一定会推动跨职能或整个业务的统一标准和最佳实践共享。许多组织陷入第 3 阶段，直到他们定义了领导者主导的转型业务愿景（例如，客户或患者驱动的愿景，或要求部署数字网络平台的愿景）。通常是传统的 I.T.需要密集集成和重新配置的系统和数据库成为非增值工作的跑步机，导致企业在第 3 阶段的转型工作停滞不前。

为了在第 3 阶段实现效率和价值，公司需要将整合编码到一个平台上，从而消除端到端需求感知和响应流程的复杂性。

单实例企业资源规划 (ERP) 策略通常是导致第 3 阶段停滞的原因。在那个时代，单一的 ERP 系统是圣杯。但鉴于大多数 ERP 技术缺乏灵活性，在高度复杂的业务中几乎不可能从供应驱动型供应链转向需求驱动型供应链。在某种程度上，基于云的战略使这变得更容易，但业界在很大程度上低估了“通向云”战略的能力不足。

由于复杂的集成挑战和网络合作伙伴之间缺乏编码连接，很难将跨组织的数字网络平台作为一家公司进行调整和协调。 （它涉及的不仅仅是电子数据交换！）一个单一的、专注于内部的 I.T.平台没有充分编码，无法利用协作的双边市场生态系统网络的力量。

阶段 3 公司的特点通常是由内而外、供应驱动的传统思维和流程，而不是需求驱动、基于多边网络的能力。

在生命科学和包装消费品 (CPG) 等行业，由多个 ERP 实例和高级计划与调度 (APS) 系统组成的企业架构已从以功能为中心的卓越转向端到端的需求驱动能力，后者代表了一项极其复杂的转型计划。很少有领导者成功地实现了这种转变。

第 4 阶段：由外而内的协作客户、患者驱动的运营模式： 我如何与合作伙伴合作，以市场和需求为导向？

在第 4 阶段，组织能力转向以客户、市场或患者为起点的需求和市场驱动的价值网络。需求是通过可靠、合规和可预测的供应网络来满足的。与第 4 阶段相关的关键绩效衡量指标包括以患者为中心的疗法、以客户为导向的产品配置，以及在客户、患者、购买点和使用点安全地交付 OTIF。

在第 4 阶段，患者可以获得合规且安全的药物，因为在正确的时间和地点提供正确的产品。网络各方之间的共同目标、可见性和信息共享可确保高度的需求预测准确性。以流程为中心的横向业务运营模式使这种能力成为可能。

业务收益包括在正确的位置提供管理当前需求所需的适量库存，而无需存储过多的缓冲库存，也无需在成本方程中增加营运资金。

如果实际库存不可用，公司可以查看额外库存的位置。这种程度的可见性是通过“数字孪生”实现的，该“数字孪生”旨在将物理产品流与其随附数据分开。

在第 4 阶段，领导者部署以客户和患者为导向的细分策略。他们分析了不同领域和人口统计数据的由外向内需求特征，用于对需求细分进行编码，并在需要时主动分配库存。

第 4 阶段的能力依赖于网络合作伙伴生态系统中的数字运营模式。该模型打破了传统需求的许多方面，并为网络中的所有合作伙伴提供端到端的可见性和精心策划的规划分析。该平台由人工智能和机器学习等技术构成。

对运营模式的最大影响是参与持续集成业务规划 (CIBP) 的能力。与受限销售和运营计划 (S&OP) 计划不同，它不受个别事件或供应池的驱动。

CIBP 能力需要一个数字网络平台。合作伙伴可以全面了解产品如何从原产地到达患者手中。他们可以在此过程中追踪独特序列化药物的旅程。这意味着可以计划库存；合规性和可追溯性可以嵌入到履行中，合作伙伴可以主动满足需求要求，而无需过多的库存缓冲。

数字网络平台连接多对多网络合作伙伴。它以标准规范的形式提供了一个编码的连接点，可供制造商、供应商、药房、医院和医疗保健生态系统中的提供商以及其他垂直行业的合作伙伴使用。第 4 阶段的数字网络平台为第 5 阶段的全网络医疗保健生态系统铺平了道路。

第 5 阶段：精心策划的市场网络： 我如何才能成为专注于赢得每一位客户的全球数字网络生态系统的一部分？

在第 5 阶段，数字网络平台能力从支持从供应驱动到需求驱动的支点（如第 4 阶段的特征）转变为实现生态系统中所有网络合作伙伴的共赢价值。

在阶段 5 的这一点上，平台化生态系统得到多边数字平台的支持，这些平台在规模、效率、安全性、保障性、有效性和响应性方面提供了显着的经济价值。第 5 阶段的性能改进接近 100 倍。

在第 5 阶段，跨公司和合作伙伴的平台化数字网络使运营更加敏捷和可扩展。序列化和受管制药物的合规运输、消费、控制、可追溯性和可见性转变为一个整体的生命生态系统。

当涉及药物开发和分销的所有国家和全球利益相关者都嵌入网络时，经济回报将呈指数级增长。他们通过全数字化网络平台全面了解每个产品和服务的历程。比尔和梅琳达·盖茨医疗保健基金会只是非洲合作伙伴国家不断发展的网络医疗保健生态系统的一个例子。

第 5+ 阶段：展开的愿景： 完全数字化的市场生态系统的未来和持续价值是什么？

在第 5 阶段及以后，市场网络生态系统成为一个有生命的有机体。该网络可以适应利益相关者实时沟通的互让、伸缩、流动模型。通过这种方式，基于市场的医疗保健生态系统可以应对新的需求和事件，例如埃博拉的突然爆发、与艾滋病的斗争、疟疾的发生以及叙利亚和波多黎各的药物短缺。新的网络合作伙伴可以快速添加或删除，整个网络的可见性不再集中在公司内部，而是扩展到整个合作伙伴网络。

今天的技术旨在创建一个复杂的、完全数字化的网络平台。挑战在于建立网络背后的动力，获得许多不同利益相关者的信任和透明度，以及将合作伙伴添加到网络医疗生态系统中。这种不断发展的愿景的力量和价值在于不断发展的网络的范围、深度和广度。未来要解决的可能性几乎是无限的。

下一步： 未来的机会。

Roddy Martin 是 的首席数字策略师 跟踪链接 .