维护主管的最佳实践

几年前，我有幸参观了北卡罗来纳州的一家大型制药厂。这是为了回应我所做的关于主管应该做什么的演讲。我的组织正在对 2,800 名维护主管进行工作抽样，以帮助我们了解他们的实际工作。

大多数经理认为我们给主管带来了过多的行政工作负担，因此使他们无法在现场与操作人员进行交互、为工匠提供帮助并评估可靠性性能。我想知道我们的主管是否理解面对面时间的必要性以及这意味着什么。我个人需要了解我所定义的“面对面时间”。

我们被介绍给工厂的维护管理团队和白班维护教练。他有一个由 18 名设施技术人员组成的团队，负责维护一百万平方英尺以上设施的建筑和环境设备。

他讲述了他的工作日。首先是 15 到 20 分钟的团队会议，其中更新了当天的日程安排和工厂/公司绩效。员工确定了他们预想的任何异常情况、潜在问题以及从他们完成的工作中吸取的教训。时间总是分配给社交互动。

教练审查了运营影响、第二天的计划、下一周的异常活动以及他对当天的期望。那是他们当天唯一的聚会。团队开始执行分配给他们的预防性和预定工单。

到目前为止，我没有发现任何异常，直到我问他“面子时间”。这是由什么组成的？他回答说，每个团队成员都是一个重要的、独特的人，他每天至少花五分钟和他们每个人在一起。如果可以的话，他试着在白天每个人都看两次。他的工作是确保他们拥有完成工作所需的资源。如果他接到电话，他会回应工作现场，寻求面对面的帮助。他使用日常工作时间表和任务，在工厂中按自己的方式工作，与运营经理/主管就日程安排和优先事项以及一些个人对话进行交流。

面对面时间是个人对话。它主要是关于儿童、体育、工作影响和其他看似非过程项目的交流。不是那么不寻常，但这是他和他的团队成员之间的主要对话类型。他知道他们的生活目标、配偶和孩子的名字、他们的一些家庭问题、七月四日或今年夏天发生的事情，以及其他“非工作”类型的东西。

他结束了我们关于“工作进度”的问题，说除非他有与日程安排或计划有关的事情，否则他很少发起这种对话。如果该员工想讨论工作，该员工就会开始对话。教练的时间花在了与团队成员的人际关系上。

他的成员都是技术娴熟的专家，他觉得他们需要相应的尊重。他是如何根据工单确定进度的？在他们的社交互动中，他根据 PM 清单或计划的工作订单观察了已完成的工作，并且可以很好地计算出进度。 （他之前已经查看过这些文件。）如果他认为他们可能有点落后并且可能需要帮助，他可以提出“乔今天领先，可以过来提供另一组人手。”否则，除非员工提出问题，否则教练会停职。

在我们访问即将结束时，几位团队成员来加入我们。我们对他们的教练表示感谢，但希望他们能接受他“指导”他们的方法。对于一个人，他们表达了对他们的“老板”的感激之情。他们感到被需要、尊重和信任。如果教练问他们过得怎么样或者是否需要任何帮助，他们会认为这是在干扰他们的职责。如果他们需要教练，他们随时可以找到教练。他们每天都期待着他的来访。他们首先认识他是一个人，其次是他们的教练，他代表公司向他们介绍。

他们会在未来的竞争对手那里接受一份薪水更高的工作吗？没门！我们是否知道，如果一名员工发现了一个研讨会、一个会议、一门课程或一个新工具，他会被鼓励用公司的钱来追求它？ “我们有责任提供最好的产品。我们喜欢这样做，而且非常感激。”

他们的工厂已经在可靠性和成本效益方面与类似工厂进行了评估，并被认为是他们公司和一些竞争对手的维护基准工厂。

现在我有一个代表最佳实践的“面对面时间”的例子。它需要有固定议程的计划发言时间。然而，只有在全厂范围内对员工会欣赏的赋权持有一种思维定式，拥有支持主管和团队成员的卓越维护支柱，并在内部提供信息、培训和沟通的情况下，才有可能信任的气氛。