维护技术人员的设备所有权

作为维护技术人员，您认为对特定设备负责是执行工作的最佳方式吗？通过责任，我的意思是您是唯一对特定设备执行预防性维护任务和重大维修工作的人。您认为这是组织的正确答案吗？作为维护经理，这种设备所有权的方法是否适合您或您的利益相关者合作伙伴（如运营）？在我从事工程和维护的所有时间里，维护的这一方面一直是许多维护组织的斗争。

几年前，当我加入在南卡罗来纳州哥伦比亚建立宠物食品设施的团队时，维护组织模仿了公司的类似组织。有两名维修技术人员负责三个班次中的每个班次，并在这些班次之间轮换。理想情况下，一个是机械的，另一个是电气的。然后，有五六个拥有系统所有权的白班维护技术人员。接收、研磨、挤压、干燥、包装和控制区域有一名技术人员。这些维护技术人员中的每一个都决定了当天的优先事项，执行预防性维护，处理长期战略改进和资本工作。显然，对于他们所在领域的任何问题或工作，他们都是“首选”人员或系统“专家”。他们真正拥有设备，并为他们所做的工作感到自豪。从技术人员的角度来看，这很棒，因为他们发号施令并且业务受益。如果他们在做某事时需要帮助，他们可能会请另一位系统技术人员伸出援手，或者他们可能会为一些承包商资源编写工作订单以提供帮助。

但从维护管理的角度来看，这种模式并不总是那么乐观。以担任挤出系统技术员六年的 Fred 为例。该区域不适合胆小的人，因为它拥有 300 马力的电机和带有复杂支持系统的大型设备。弗雷德在家修理女儿的车时，背部受伤。他至少要缺阵三个月。由于 Fred 是唯一从事此工作的人，因此其他人都没有任何专业知识。现在你做什么？让我们看看其他一些项目。当维护计划员存在时，系统技术人员决定了他们工作的优先级。那是个别系统区域，而不是整个工厂的需求。想法是，“仅仅因为它是一个领域的优先事项，并不意味着它是我所在领域的优先事项。”因此，没有强制执行真正的总体优先级矩阵。试图让人们在他们所在区域以外的设备上工作有时就像拔牙一样。有些人不同意其他人在他们的领域使用的方法和方法；所以一致性是一个因素。因此，您最终得到了六个筒仓，每个筒仓都向自己的鼓手进军。

我看到一些组织鼓励所有权并尝试通过使用称为“次要技能”的方法来克服专业知识问题。如果技术人员在其正常工作领域之外学到了一项技能，那么企业将每小时向个人支付额外的工资。确保员工使用这些“次要技能”是管理层的责任。通常，这种情况不会经常发生。因此，随着时间的流逝，可能数年，技术人员“忘记”了如何进行工作。然而，增加的工资并没有停止，有一天，电话来了，派技术人员过来应用那些“次要技能”。维修技术人员不太热衷于这个想法，因为它是 Fred 的区域，他们已经三年没有接触过该设备。出现了安全标志以及他们不适合这份工作的 10 个原因。也许他们是对的；你决定。

相反，如果管理层让技术人员在各个领域不断轮换，你就永远不会在任何设备上建立任何专业知识——你也不会建立任何所有权。今天，许多组织都面临着这种斗争。如果工作变得复杂，他们必须打电话给工厂代表来完成工作，或者外包。如果设备被修改过，工厂代表会笑着说：“对不起，那不是我们的设备。”这不仅仅是与生产设备相关的技能，而是考虑在维护组织内部具有机械师技能的人。当设备出现故障并且您需要它时，您通常现在就需要它。许多商店不再有磨床或车床，更不用说熟练的人来经营它们了。

其中一些是由您如何调整维护组织（即集中或分散）驱动的。维护经理应该做什么？您如何在设备所有权和通过交叉培训培养技能以及始终有能力完成工作之间取得平衡？是否基于组织的文化？