优化停机、周转和停电的策略

操作停机、检修和停机 (STO) 的传统观点认为它们是维护和工程事件。许多组织都持有这种简单化的观点。然而，从更现实和全面的角度来看，STO 的影响和范围远远超出了维护和工程功能。

STO 可以控制大量的资本和运营预算。它们会吸引股东和董事会的注意力，并影响库存供应链和客户关系。因此，它们是“整个业务事件”，而不是简单的特定功能事件。

考虑到所有潜在的后果，执行良好的 STO 可以代表组织的竞争优势来源。他们可以推动商业绩效、鼓舞士气、为高绩效团队带来认可并加速个人职业发展。

当然，这种成功图景的必然结果是，执行不力的 STO 会使组织损失数百万美元的收入，推高运营成本并对相关人员的职业生涯造成永久性损害。这一直是事实，但现在在当前的运营环境中被放大，其中大多数组织都在减少劳动力和资源的情况下运营。

简而言之：在当今越来越精简的商业环境中，STO 不仅代表着越来越重大的挑战，也代表着越来越重要的机遇。

STO 包括以下活动阶段：

• 所涉及工作的详细规划和组织

• 从生产中移除资产

• 检查和工作执行、产品更改、维修、改进活动或这些活动的组合

• 重新启动资产/单元/工厂并恢复到“应该”的性能水平

STO 工作通常（但并非总是）本质上是重复的或循环的。 STO 的独特之处在于它总是 涉及脱机或停止服务的工厂、单元或资产。当单个工作包完成时，STO 不被视为完成。只有当资产、单元或项目恢复使用并达到预期水平时，STO 才算完整。

STO 比其他基于项目的事件更复杂。很简单，它们既涉及计划中的活动，也涉及因检查机器或资产的一部分而导致的计划外工作，这些部分在正常操作期间无法访问或可见。

确定必须在 STO 规定的时间限制内执行的检查时发现的先前无法预见或紧急的工作要求的可能性增加了快速故障排除和决策能力的要求。

花点时间考虑一下贵组织当前进行 STO 的方法。是否严重依赖知识和经验？一两个团队成员是否被认为对 STO 至关重要，因为“他们过去四次都在那里并且知道发生了什么”？

通常情况下，STO 的执行（包括我们在本文开头考虑的所有依赖关系和后果）依赖于一两个经验丰富的“英雄”员工在 STO 期间加紧解决问题或“完成任务” .

但鉴于我们现在正在发生的人口变化，这些人中的许多人注定会在相对较短的时间内离开劳动力市场。当然，这不包括因病缺勤、调任公司其他部门或在另一家公司获得职业发展等日常问题。

如果之前依赖的知识和经验因任何原因不再可用，所有依赖STO的业务问题都将岌岌可危。

那么挑战和机遇是采用一种可复制、可靠、流程驱动的 STO 管理方法，该方法利用（但不完全依赖）团队成员的知识和经验，并能够轻松地将知识从一个人转移到另一个人。

根据 Kepner-Tregoe 的经验，管理 STO 的主要挑战在于以下关键领域：

1.确保员工安全，无论是员工还是承包商，都是 STO 管理团队的第一要务。 STO 对安全提出了许多挑战。大量承包商可能是第一次在现场工作，对设备和流程知之甚少。

员工将执行许多不常规且仅在 STO 情况下才会发生的任务。例如，在密闭空间或其他具有挑战性的环境中，通常会根据特殊的隔离要求进行清洁、检查和维修。

2.有效的 STO 流程的开发、部署和沟通 所有利益相关者都清楚地了解这一点，并在所面临的复杂挑战中引导组织的所有相关部分。过于频繁地，STO 流程不清晰、零散且不共享。没有一个指导性的框架，所涉及的复杂任务的协调和执行变得极其困难。

如果许多部门受到 STO 的任何影响，它们可能需要规划库存或资源。当缺乏通用方法导致使用无数不同的方法，使协调和沟通几乎不可能时，也加剧了缺乏总体协调。

3.管理项目范围蔓延通常是大多数 STO 管理团队面临的最大挑战之一。 这是 STO 中的一个特殊问题，只有当过程或资产是 STO 时才可能进行检查（例如，打开熔炉以确定所需的换衬板数量）。

管理人员需要优先排序工具来帮助他们在管理新兴工作时做出更好的决策，以保持在计划和预算目标范围内。如果没有此类优先排序工具，STO 可能会迅速经历范围蔓延，从而导致计划中的其他工作削减，这可能会对重新调试后的运营绩效产生不利影响。

4.相关信息和指标的捕获、分析和可用性 通过管理信息系统将能够适当管理活动并确定未来的改进。在正确的时间以正确的方式衡量正确的事情并进行适当的沟通，使 STO 领导层能够在执行工作时保持对各种活动的控制。

虽然通常将成本和时间超支归咎于计划不周，但如果未来的 STO 问题继续存在，它们通常是缺乏良好测量和控制系统的征兆。这种缺席会阻碍——或者完全阻止——组织理解和学习它所遇到的问题。

5.存在不支持 STO 需求的业务流程。 我们从经验中了解到，组织应不断评估（并在必要时调整和调整）其业务流程以保持竞争力，而流程不协调会导致效率低下。

在大多数组织中，业务流程旨在支持正常的日常活动。它们通常不是为应对主要峰值负载、特殊原因事件和 STO 对它们提出的其他不寻常要求而设计的。提高 STO 有效性的一个关键机会在于重新设计基本业务流程，以便它们能够适应 STO 的需求及其相关的潜在紧急工作要求。

6.执行复杂 STO 的成本管理和控制。 现有的报告和控制系统直到 STO 完成后才提供 STO 预算绩效数据。 STO 需要一个成本监控程序，在整个 STO 中提供及时的数据，使那些控制活动的人能够在行动过程中做出更明智的选择。

7.复杂资源的协调和管理。 STO——尤其是规模较大的——通常涉及技术人员、企业工程、专家、供应商、承包商、政府机构（安全、环境等）以及内部员工，他们拥有不同程度的知识和经验。

在某些运营环境中，当承包商资源用于协助 STO 执行时，现场人数增加 300% 的情况并不少见。这给上岗、隔离培训、材料供应和设备采购等流程带来了巨大的负担。

即使内部团队通常经验丰富，STO 仍然可以让个人担任角色并执行对他们来说陌生的关键职责。如果没有明确的沟通和管理协议，我们的经验表明，在等待适当指示或在出现问题时寻求解决方案时，可能会浪费多达 30% 的工作日。

8.将组织从被动转变为主动。 摆脱被动的文化并在问题影响之前预测和解决问题对于 STO 的成功也至关重要。每个组织都有一两个英雄——因“拯救世界”而被人们记住的人——个人对这种英雄主义的奖励可以在很多层面上（工作保障、晋升、经济激励、认可、自我实现）。

问题是只有在组织已经陷入困境时才需要英雄主义。有多少人因思考和防止事情出错的英雄主义而获得奖励和认可？这可能是成功执行 STO 最重要的组成部分。

我们所知道的少数最有效率的组织已经用“首先正确地思考它”的口号取代了“去做就去做”的口头禅，并适当地调整了他们在绩效和认可系统方面的重点，以鼓励这种类型的行为.

9.管理不同利益相关者的期望。 如前所述，STO 是比工程事件更多的商业问题；然而，在许多组织中，间接利益相关者很少参与停电管理过程。但是，有一点可以肯定，如果重启出现问题，或者市场供应出现问题，他们的声音肯定会被听到。

一项关键技能要求，通常也是当今 STO 领导者的技能差距，是关键利益相关者群体在规划过程的早期参与。这有助于充分沟通 STO 的可能风险和后果，并在执行期间让所有受影响的人员了解情况，以便他们可以相应地规划自己的操作区域。

优化 STO 流程
STO 优化需要采用整体方法来管理停机-周转-停机 (STO) 流程中存在的整套复杂活动和关系。

为此，应考虑几个要素。首先，STO 活动必须存在清晰且通用的流程框架。其次，STO 框架内驱动信息流和活动流的流程必须一致且高效。

典型的 STO 模型中存在三个主要阶段。它们在图 1 中概述，每个阶段中都有子元素：

图 1.

定义
定义阶段确保在 STO 启动时确定主要赞助商和客户。它还为业务、业务单位和支持职能部门提供沟通渠道，为组织准备 STO。最适合 STO 的时间范围是通过收集有关操作流程、客户要求、设备需求、资源和其他限制条件的数据来确定的。

处理完这些信息后，定义阶段将推动 STO 的“章程和范围”要素中的决策活动，其中定义了活动的详细目标和边界。它应该解决范围冻结和变更控制的协议，以确保它们得到组织的支持。如果没有这样的协议，时间和成本目标的实现几乎是不可能的。

定义阶段引导团队完成定义工作活动、确定工作包和执行工作所需的资源需求以及执行主要风险评估活动的详细过程。它还应该考虑定义 STO 任务领域的工作，例如资产的退役或从生产中移除。

这可能会对重启有效性产生重大影响，并阻碍组织将重启与其他关键领域的活动同步的能力。重启过程本身是 STO 团队经常计划不足和评估不足的领域，这反过来又会导致设备恢复生产后很长一段时间内的生产效率低下。

完成定义阶段后，领导团队将首先了解为 STO 设定的目标和目标是否可以实现。

规划
规划阶段主要涉及 STO 活动的组织。开展关键活动是为了确保有资源可用于执行构成 STO 活动的工作包。职责分配应考虑到分配的资源瓶颈的足够知识、技能和经验水平，其中人员可用，但不是必需的技能。

此时，可以对任务进行排序和安排，以确认 STO 持续时间的可行性，以及确定的资源是否足以在 STO 的成本限制范围内完成确定的工作。

规划活动还将组织重点放在 STO 的两个关键但经常被低估的方面：

• 调整业务流程以促进 STO 实施，以及

• 开发指标和衡量系统以跟踪一组平衡的指标，以推动未来的改进。

所有组织都有指导日常运营活动的业务流程。组织可能并不完全满意这样的过程，但它们在大多数情况下确实存在。 STO 的问题在于，现有的操作流程经常无法处理关键 STO 活动对其施加的增量负载，例如入职、承包商管理、采购供应商付款、成本控制和报告以突出显示关键少数。

STO 团队必须进行流程审查，以建立关键业务流程的稳健性。如有必要，应进行重新设计和添加，以便流程能够实现更有效的 STO。通常，如果不采取此行动，在 STO 后审查时会发现这些相同的流程对 STO 实施阶段产生了负面影响。

公制和测量系统也是必须解决的一个组成部分。这些关键系统是管理决策、控制以及识别和改进领域识别的信息提供者。

指标是 STO 中经常未被充分利用的领域。通常，大多数中断指标仅限于单一的性能维度，包括时间、成本和整体 STO 目标的实现。虽然这些显然是基本的成功因素，但其他重要类型的衡量标准“家庭”——流程、人员、促销和政治，可能有利于团队和活动——往往被忽视。

无论指标选择得多么好，要想有价值，它们都必须由一个有效的测量系统进行监控，该系统具有适当的频率，并且清楚地了解升级和反馈的协议。好的指标往往会因测量系统的不足而贬值，如果不是无效的话。

在开始实施STO之前，应对组之间的接口进行最后一轮风险评估。此步骤可确保在功能级别进行的规划和风险评估可以成为集成 STO 计划的一部分。

该过程考虑主计划、资源平衡、资源冲突、责任分配、沟通和问题升级的接口。同时，所有 STO 前的工作都会检查是否完成，以便在实施阶段开始时不会出现任何意外。

随着 STO 的进展，任何紧急工作都将消耗宝贵的时间和资源。从长远来看，这些预先的风险评估通过将紧急工作保持在绝对最低限度来支付红利。 “即时”计划的战术修改当然是确保按时完成所必需的，但如果有足够的注意力和准备，可以将其最小化。

实施
无论实施阶段的设计和流程如何有效，其最终有效性都取决于定义和规划阶段的结果。

实施阶段提供了一个过程，以确保已组织的工作完成。它特别关注资源的调动和管理以及活动的监控，以确保它们以安全和适当的方式实现 STO 结果达到要求的标准。

实施阶段建立了实现 STO 目标所需的行为标准。每天，团队必须在他们自己和管理团队之间进行沟通、解决问题并提供更新。

性能、进度和成本的可视化表示允许密切跟踪 STO 的进度，以及其他问题的出现。这将有助于确保在需要时提供有效解决问题、问题升级和决策所需的信息。

随着 STO 工作包完成，资产或工厂接近恢复运行状态，根据从紧急工作中吸取的经验教训对重启计划的修改应该推动对计划的审查。在尝试重新启动工厂之前，还需要对任何修改进行风险评估，以便充分解决潜在问题。

实施阶段的一个关键要素是密切监控和报告重启活动本身——这对于及时恢复运营至关重要。必须进行外部供应商和 STO 团队的正式设备验收和移交，以确保解决潜在问题并交付预期价值。

重启完成后，团队将所需数据输入到沟通价值流中，以确保学习捕获和后续持续改进。然后可以释放 STO 团队以重新部署到下一个项目。

绑定的领带
我们的经验告诉我们，所描述的模型非常稳健。同样的经验也告诉我们，要作为一种有效的整体方法，连接性——将三个主要领域中的每一个的关键元素联系起来——必须通过流经模型的通信流的设计和实施来呈现。如果没有这样的通信流，组织将面临以下风险：

• 倾向于关注每个组件块的优化而不是整个过程；

• 忽略组件之间互连的复杂性，这些互连可能导致流程或组织中的差距或空白；并且，

• 模块职责和归属不同，导致STO流程实施标准不一致。

通信流的发展在 STO 过程模型的关键元素之间提供了持续的信息反馈循环，也有助于收尾和审查活动，以收集和处理经验教训的信息。通信流确保信息在STO期间有效流动。

利益相关者和绩效目标将需要指标和衡量系统，以确保实施活动保持在正轨上，以实现 STO 所需的目标。这些监控框架将使用仪表板和其他视觉辅助工具为所有利益相关者群体创建可见性，并将促进积极的沟通和讨论。

在结束时，将对 STO 的目标和可交付成果进行审查，以确定是否达到了绩效和利益相关者的期望。从包括承包商和供应商在内的所有 STO 利益相关者那里吸取的经验教训都被记录并编纂成文，以备将来参考。

使用 KT 的 STO 管理方法看到了哪些类型的结果？

1.有效的 STO 流程的开发、部署和沟通
制定一个 STO 利益相关者和 STO 团队理解并可以遵循的明确流程，可以最大限度地减少组织在完成 STO 工作包后重新启动时经常遇到的问题。下面的转换性能图表显示了一家国际显示器制造商如何通过使用可见的过程来改善其在多个 STO 上的重启。重启后的前 24 小时产量提高了 318%。

图 2. 转换性能

2.相关信息和指标的捕获、分析和可用性
在 STO 时间高度受限的世界中，拥有准确和最新的信息是做出正确决策的关键。一个长材钢厂使用的仪表盘显示了各个团队之间的进度、整体进度、成本、安全审计、额外工作和其他指标。

当每日仪表板分发给利益相关者时，它使发起人、STO 经理和团队负责人能够与 STO 的进度和表现保持密切联系。 The STO completed all planned work within the scheduled period, and did not record a single case of lost time or medical injury.

3. Overcoming business processes which do not support the needs of the STO
A recent engagement with an international mining company necessitated the creation or modification of a number of business processes that impacted STOs. By reviewing these processes – including contractor management, procurement, predictive maintenance, preventive maintenance, business improvement, lockout/tagout, reliability, permitting and compliance, among others – the organization was able to improve its ability to scope the STO, start work packages on time and reduce crew waiting times.

The impact was significant. Lockout/tagout and parts issues fell by 75 percent, and equipment failures and safety incidents decreased by 30 percent as shown on the “Percentage of Issues vs. Prior Shutdown” chart below.

Figure 3. Percentage of Issues vs. Prior Shutdown

4. Coordination and management of complex resources
A major oil company underwent a turnaround event in its Singapore refinery which, in excess of US $200 million, was the biggest and most expensive it had attempted worldwide. It involved specialists and sub-contractors with whom the organization had no prior working experience, and equipment which had never been used before.

As they neared the event, staff and sub-contractors found that they did not know who to approach for resources, technical support and issue resolution. In other words, there was no clarity on ownership of the work packages. Was it the asset owner, the main contractor or both?

Establishing an effective communication process in this stage entailed, first, specifically defining roles, such as Approve, Lead, Support, etc., for each major deliverable. Then, through a series of communication sessions, assignments of responsibility for these roles were made among the asset owner, main contractor and sub-contractors. The result was clear ownership and resources who knew where to go when they needed specific types of support.

5. Overcoming a reactive culture, moving toward anticipating and resolving issues before they impact
In 2006, a major building materials manufacturer ran five days over its planned STO. In 2007, using the KT STO management process, an STO planned for 30 days was completed four days early. The reason they saw this improvement?

The detailed risk management allowed the company to identify and prepare for issues before they occurred. Understanding the links between work packages, the resources used and surrounding activities enabled the STO team to look at more than the list of tasks to be completed. The data collected also allowed them to more accurately plan their future STO.

Figure 4. Planned Days Down vs. Actual Days Down

6. Managing the expectations of diverse stakeholders
By managing the expectations of the organization’s diverse groups, STO improved greatly at a high-production concentrator. If perception really is reality, the STO management needs to not only deliver but be seen to deliver. In this case, all key management personnel – from the general manager through corporate to operations through to key vendors – expressed confidence that the impact of the STO management had been better than ever before.

Vice presidents spent time in other areas of the organization; capital expenditure authorizations were approved; operations had confidence in scheduling; contractor and vendor idle time decreased. STO quality was shown to have increased overall by 60 percent (measured by on time and on scope), while cost was shown to have decreased by 40 percent (cost of run STO).

Key to these results was providing a common language, process and understanding of both, and managing stakeholders’ expectations. Results and expectations are two different areas of managing the performance of people; this means it is critical that key leaders have a shared understanding, and good information on both what is of value, and what will be delivered.

Achieving Shutdown Excellence
Kepner-Tregoe’s shutdown programs focus on delivering shutdown results on time and on budget while reducing possible risks associated with shutdown activities. KT has key applications that will ensure a sound risk management system is in place for your business shutdown.

KT has experienced successful execution of multi-million-dollar shutdowns. The company’s services are tailored to meet the individual needs of your business ranging from single days of coaching/training to full-time project management.

The KT Approach
KT applications provide the following to shutdowns:

• Discipline
• A common process
• Visibility of daily progress
• Managed risk
• Timely decisions by daily monitoring of cost vs. plan

Without careful planning and risk management, delays can cause the cost of lost production to far exceed the planned maintenance costs of a shutdown. A small investment in KT is minimal compared to the total costs of your shutdown or the risks of a poorly executed shut with costly delays and incomplete projects.

Types of Support Available
KT support for shutdowns includes:

• Shutdown definition facilitation
• Project management training
• Shutdown management training
• Lean shutdown implementation
• On the job coaching
• Project planning support
• Project software training and support
• Full time on site support to shutdown or maintenance managers
• Teams and leader development
• Risk assessment
• Audits and recommendations

Clients
Selected clients with whom KT has engaged in shutdowns include:

• Bluescope Steel
• Cement Australia
• Onesteel
• Rio Tinto
• Visy

What Success Looks Like
When management at a heavy manufacturing site engaged KT to improve its shutdowns, the emphasis was to complete the shutdowns on time and on budget. Past shutdowns had run over time; but this time, finished product inventory was low and there was no allowing for extra hours.

By working with KT, the manufacturer exceeded expectations. The shutdown came in 4.5 days ahead of schedule and half-a-million dollars under budget. Start-up time to full capacity from the previous year was reduced from 10 days to 36 hours.

About the author:
Kevin Duffy is the global vice president of operational excellence for Kepner-Tregoe (KT), an international consulting and training services organization. For more information about KT’s STO training services, contact Kevin at [email protected] visit www.kepner-tregoe.com.