案例研究：本田方式

本田的小型货车和运动型多功能车组装位于阿拉巴马州林肯市的工厂让人联想到医疗中心。

这可能是理由的结果。设计精美且风景优美的外观 - 青草和五颜六色的树叶，以及带顶棚的环形车道 - 给人的印象是您正在进入一个专业的办公大楼，而不是拥有 4,500 名员工的制造工厂。

这可能与清洁度有关。该网站是无可挑剔的整洁。在最近对工厂 310 万平方英尺约四分之一的参观中，当天外人可见的异物碎片包括位于生产区外地板上的单个螺钉。

它可能来自一般意义上的秩序和组织。就像外科医生的推车一样，所有东西都有一个地方，一切都在它的位置。

也许是白色制服和实验室外套——所有在工厂工作的本田员工的标准着装。

或者，它是剪贴板。本田工人走在地板上，检查机器和产品，做大量笔记并写下数字以填充无数数据图表。

优越的操作。主动保养和维护。专注于功能的灵活性、健康和可靠性。

健康制造。这就是本田的精髓。

在阿拉巴马州林肯市的本田工厂的 3.5 升 V-6 发动机中添加了传动系统组件。

可靠性方面的合作伙伴
本田林肯工厂值得高度评价，这在很大程度上要归功于其出色的维护和可靠性能力。

来自多个内部和外部组织的专业人员负责监督这些职责，并确保工厂环境高效且无问题。

主要的区别是生产维护和工厂服务。生产维护负责与生产汽车及其 V-6 发动机直接相关的资本资产的健康状况。工厂服务负责确保所有不制造汽车或其部件的固定资产的健康和性能。

正如工厂服务部门经理 Mark LaRue 解释的那样，“我负责新建筑、现有建筑、公用事业分配、环境和一般服务，其中考虑到清洁工、制服、泳池车、安全和维护区域，例如自助餐厅、储物柜房间和信用合作社。”

工厂服务包括 12 名本田员工和约 70 名签约员工。 BE&K Inc. 包括 70 名左右的合同工中的 45 名。其他公司负责管理水处理设施和地面护理等。

“这对本田来说是新的，”拉鲁说。 “这是第一个将其设施维护外包的站点。这是一次宏大的实验。我们事前和事后学到的一件事是，将这些不同的团队保持在一起并保持对团队合作的重视非常重要. 团队合作不能成为流行语或流行语。我们必须真正成为合作伙伴。我们是合作伙伴，因为 BE&K 是我们每月报告运营不可或缺的一部分。当我们进入年度预算周期时，他们是努力制定预算。”

在工厂为 Honda Pilot 运动型多功能车添加了车身底部布线和管道。

合并部门职能在运维结构上。

“拆分空压机的人与操作空压机的人是同一个人。我们希望这些人对操作有那种触感，而不是孤立无援，”LaRue 说。

由于这种合作关系以及工厂的统一代码，很难将本田工厂服务人员与承包商区分开来。

LaRue 说，这是总体规划的一部分。

“在设施方面，在整个工厂的维护方面，我们有一个座右铭：‘我们希望消除那些分散注意力的干扰因素，’”他说。 “从根本上说，我们来这里是为了制造汽车。我们通过制造汽车来赚钱。设施没有。在事物的计划中，有制造汽车的人和不制造汽车的人。如果你不制造汽车，你就是一个支持部门。因此，我们非常重视我们的支持。我们希望创造一个高效的环境。”

生产维护通过推动正常运行时间、可靠性和整体设备效率的极限来确保环境。预防和预测技术无异于为生产/运营工人提供不会发生故障的资产。

工厂服务强调生产环境中的“环境”。

“你必须有可靠的公用设施。你必须有一个舒适的工作空间。你必须有干净、实用的公共区域，”拉鲁说。 “如果一个（装配线工人）开始工作，当他到达生产线时天气很冷，他会考虑它有多冷，而不是他如何进行制造汽车的过程。我们认为我们有直接的联系到车辆。”

它在该员工甚至进入大楼之前就开始了。

“当员工开车上班时，我们希望他们觉得自己来到了一个不错的工作场所，”他说。 “景观美化 - 这是非常深思熟虑的。这不是为了公众形象；主要是为了我们的同事。他们进来了。看起来不错，很干净。这确实为我们想要制造汽车的方式定下了基调。我们消除了干扰.”

员工庆祝在阿拉巴马州制造的第 100 万辆本田汽车和 V-6 发动机。

分析轮
任何类型的故障都可能会分散注意力。因此，本田工厂的维护和工厂服务通过各种方式最大限度地减少了故障的可能性，进而减少了故障的数量和持续时间。一种方法是使用问题分析轮。车轮在对不可预见的故障事件做出响应后开始运动。

第一步，或轮辐，是问题分析。

“当我们遇到故障时，我们会进行一些非常详细的问题分析，”LaRue 说。 “例如，1 号线的冷水机在 7 月的某一天同时关闭。在阿拉巴马州 7 月失去空调并不好玩。这也会影响喷漆过程，因为我们在那里供应一定温度的水。如果温度升高几度，他们无法保持适当的环境，不得不关闭。”

作为此分析的一部分，车轮上的下一个轮辐是紧急响应。

“我们的应急反应如何？我们失败了，花了多长时间？”拉鲁说。 “在这种情况下，我们花了两个小时才以手动模式重新启动这些冷水机。”

在分析中，确定冷却器操作员已经变得依赖于自动重启。当他们被迫在手动模式下启动系统时出现了困难。这导致了额外的响应时间。

接下来的两个轮辐是真正的根本原因和 PM 分析。

“当你分析复杂的问题时，需要很长时间才能找到问题的根源，”LaRue 说。 “人们经常认为他们已经找到了真正的根本原因。他们认为，然后问题再次发生。在这种特殊情况下，真正的根源最终是 PLC 的固件问题。这不是我们正在做的任何事情。”

根本原因发现可以导致与重点领域相关的预防性维护活动的修改。分析确定更改的必要性，然后小组制定所需的修订。

“在这种情况下，我们不需要进行任何 PM 更改，”他说。 “如果这是一个不同类型的问题，我想我们会做出一些。”

最后的发言是信息共享。

“我们在整个本田分享这些发现和信息，”他说。 “在设施内，存在全球联系。我认识所有这些工厂的经理。我们讨论、交谈、发送电子邮件。我们每年在不同地区和不同地点会面两次。当我们遇到问题时，我们认为是与其他网站共享此信息绝对至关重要。问题越大，您需要共享的内容就越多。

“问题会让你花钱。它们很贵。如果你在一个地方支付那堂课的费用，你就不想在其他地方付钱。你需要把这个消息说出来。”

清洁和绿色 <块引用>

本田位于阿拉巴马州林肯市的工厂干净、绿色。自 2001 年开始生产以来，它一直是一个零垃圾填埋场。每年，该网站都会向垃圾填埋场发送零磅垃圾。

“我们有一个非常广泛的回收计划，”工厂服务经理 Mark LaRue 说。 “那些没有被回收的会变成废物能源。我们也希望节约水和能源。我们在废气排放方面取得了一些了不起的成果。甚至用于低压压铸的树脂砂等东西也被回收和使用。”

检测和诊断
本田工厂还通过使用高科技和低技术工具以及大量数据来避免故障。

维护和工厂服务团队可以使用大量预测性维护技术。它们有助于在潜在问题成为更大规模的问题之前查明它们。但 LaRue 也提倡使用主观工具和技术。

“你无法取代人类的视觉、听觉和嗅觉，”他说。 “因此，即使我们有很多监控和读数，我们仍然有人对设备进行物理检查。”

在最近的一次走动中，一名员工发现了一种可疑的气味。结果证明是来自开始电弧的开关的臭氧。工厂服务人员能够在不影响生产的情况下进行维修。

在这个主观系统中，工厂和资产的清洁度起着重要的作用。

“对我们来说，清洁意味着设备被擦干净，没有油污，设备之间没有任何东西堆放，”他说。 “当员工巡视时，他或她可以检测到变化。如果开始漏油，问题就会非常明显和明显。我们可以继续进行维修。”

为了跟踪工厂及其所有资产过去、现在和未来的健康状况，阿拉巴马州团队非常依赖数据。

“本田在很大程度上是一个数据驱动的组织，”拉鲁说。 “本田的所有总裁都是工程师。我们基本上是一家工程公司。因此，当你把一群工程师聚集在一起时，他们自然想看数据。”

彩色编码报告跟踪从安全、环境、质量、交付、成本、培训甚至士气的所有方面。在颜色系统中，绿色表示标准的“良好”级别，黄色表示谨慎，红色表示需要解决的问题。

偏差很快就会被发现。数据与世界各地的本田地点共享和比较。

只是事实

植物： 阿拉巴马州林肯市的本田制造厂。该工厂于 2001 年 11 月开始生产汽车，位于伯明翰以东 40 英里处。

工厂规模： 310 万平方英尺。

网站大小： 1,350 英亩。

工厂雇佣： 4,500 名员工。

产品：本田 奥德赛小型货车、本田 Pilot SUV 和 V-6 发动机。该工厂具有年产30万辆汽车和V-6发动机的生产能力。

操作： 冲压、焊接、喷漆、注塑成型、铸造、机加工、组装和分组装、发动机组装、测试和质量保证。

仅供参考： 11月3日，该工厂迎来了第100万辆本田整车及发动机的生产。

正确的态度
公司创始人 Soichiro Honda 的一句名言说：“优秀的产品不是源于工作环境中的混乱、不整洁和不干净的态度。”

本田位于阿拉巴马州林肯的维修和工厂服务人员凭借医生般的诊断技能和外科医生般的精确度，定位混乱、不整洁和不干净的元素，并消除所有这些干扰因素。最终结果是一种成功的态度和一个富有成效、高效、有组织和可靠的环境。

健康制造。这就是本田的精髓。