产品经理如何驾驭增长

即使在最成熟的公司，产品经理的工作也可能具有挑战性。但是，在一家迅速取得成功的公司中，您如何管理增长？

当业务蓬勃发展时，新的挑战会出现在更快地将功能推向市场、快速扩展以及将您的产品与竞争对手区分开来。那么，作为产品经理，您如何驾驭增长？

作为其网络研讨会系列的一部分，ProductPlan 组织了一个在线小组来解决这个确切的问题。我很高兴能与 ProductPlan 联合创始人 Jim Semick 以及我的朋友兼导师 Rich Mironov 一起参加网络研讨会。

我最近为我的 IoT 产品领导力播客采访了 Rich，我们就产品战略进行了精彩的交谈。我很高兴再次与他交谈——这次是关于成长。

感谢 Jim 和 Rich 提供如此引人入胜的小组。特别感谢 Andre、Ben 和 ProductPlan 团队的其他成员组织和举办了如此顺利的活动！

如何驾驭增长——关键问题

本次网络研讨会的一大优点是问题直接来自观众。在提前收到数百个问题后，在它们之间做出选择是一个挑战——但我们已经尽力了！

在网络研讨会期间，我有机会回答许多我最喜欢的问题，但对于其他人，我们的时间不够用了。以下是我对其中一些突出或未回答的问题的看法：

在考虑如何驾驭增长时，我们需要首先定义“增长”的含义。这个术语经常被过度使用，而且由于不够清晰，它通常会造成更多的混淆。

第一步是定义我们所指的增长类型。只有这样，我们才能开始谈论目标、战略和指标。

在网络研讨会中，我们讨论了不同的增长领域。以下是一些最常见的。

关键是要清楚地了解您接下来将关注哪种类型的增长以及如何衡量您的成功，以便您可以与您的团队合作制定产品策略以实现您的目标。

无论您的目标是收入增加 10% 还是 1000%，第一步都是定义该目标、指标和实现目标的计划。

管理软件和硬件时间线是物联网公司面临的一个非常普遍的问题。挑战在于，您只能与价值链中最慢的项目一样快，而这通常是硬件。

硬件不仅需要更长的时间来设计和构建，而且在现场制造和部署也需要更长的时间。产品团队需要规划，所以硬件开发生命周期不会成为端到端产品的瓶颈。

以下是避免硬件瓶颈的两种可能方法。

在产品的早期阶段，向尽可能多的客户验证您的概念可能比拥有最终且完美抛光的硬件更重要。

在这种情况下，您可以从可靠的构建与购买策略中受益，这样您就可以使用尽可能多的现成产品来启动和测试。一旦找到市场契合点并开始推动增长，您就可以将重点转移到构建专有硬件以减小尺寸或成本。

从一开始，就在硬件中规划和构建您将来可以利用的其他功能。这样，您只需“受到一次打击”即可。然后，当企业准备好推出任何新功能时，您只需更新软件即可。

你可以在特斯拉的汽车中看到这种方法的一个例子。他们明白构建硬件所需的时间最长，而且一旦车辆投入使用，很难用新功能对其进行改造。他们在所有模型中添加了额外的功能，例如自动驾驶功能，即使这些功能由于软件尚未准备好而尚未启用。

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一旦他们的工程团队有了软件的工作版本，他们就能够使用无线更新功能将其推送到汽车上。而且由于车辆（即硬件）已经具备自动驾驶运行所需的所有传感器和计算能力，他们能够纯粹通过升级软件来改造所有汽车。

公司很容易理解，要构建更多内容，您需要一个更大的工程团队，但有时他们更难理解，要支持 PM 团队也需要成长，就更难了。

证明更多 PM 合理的最好方法是用执行团队能够理解的术语来表达。这意味着让业务案例表明，维持增长的唯一方法是投资于 PM 团队，该团队可以处理跟上增长所需的额外“产品工作”。否则产品团队就会成为瓶颈！

例如，随着产品的增长，您将需要对内部工具的支持、更大的销售团队、更重要的合作伙伴和供应商生态系统等。更不用说增长通常伴随着扩展到新的垂直领域和地域，这需要重要的产品工作取得成功。

正如 Rich 在网络研讨会中提到的，Scrum 团队每年花费公司大约 1 百万美元。有了这样的投资水平，为 Scrum 团队提供产品管理支持以确保开发工作以战略和客户洞察为基础是有意义的。

初创公司在成长过程中面临的最大挑战是保持专注。由于公司致力于寻找市场契合点，因此很容易追逐下一个有望带来下一个增长水平的闪亮目标。

正如吉姆在网络研讨会中提到的，公司需要保持专注并使所有团队与当前战略保持一致。如果有希望的机会出现，但与战略不符，那么产品经理应该举起旗帜并倡导不要走这条路。

当有影响力的高管（例如销售副总裁）对这个新机会坚持不懈时，这可能很难做到，但这种纪律对于公司驾驭增长是必要的。

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