制造商质量基石：提升敬业度、管控与客户愉悦
无论资深制造商还是创业筹备者，都应掌握特定质量基石。这些基石关乎内外部运营成败，含员工敬业度、产品质量管控与客户愉悦。
快速导航：
- 高绩效组织的质量特质
- 制造敏捷性的质量要素
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高绩效组织的质量特质
高绩效制造组织共有几大关键特质，极大助力其持久成功：
- 规划导向，兼顾战略与战术
- 高层管理深度投入
- 客户满意为首要目标
- 员工培训应对胜任力演进
对客户的承诺
组织若想增长，应建立愉悦客户、持续超越期望的声誉。制造公司组织架构与沟通方式由满足或超越客户期望目标驱动。确保全组织由该目标驱动涉及关键要素：
- 产品质量持续评估：评估产品性能、保持质量一致性、确保符合性、满足法规、交付产品适配美学。
- 服务持续关怀：交付及时性、订单完整准确性、订单交付总体响应性，均为客户体验重要质量。
重视人力资源
制造组织人力资源管理从三视角考量：
- 工作分析与设计
- 培训与发展
- 员工激励与士气
三因子考量解决员工在运营中承担的多角色：从创建界定特定工作职责、提供培训机会到维持员工敬业提升整体士气。员工敬业度尤重要，因能提升职场生产力。整体而言，高敬业度公司盈利能力高21%。
衡量业务结果
制造企业应通过审计证明所言非虚。审计可正式通过第三方、非正式通过内部进行。审计确保问责，修补制造流程中可能需额外关注的漏洞松动，保持日常运营精简优化。
部分在于知晓管理制造组织质量成本。质量成本有好成本与坏成本，两者在总质量成本中相互平衡。
1. 好成本：预防
- 质量规划与组织
- 流程分析与改进
- 员工培训与人才发展
- 质量设计、开发与集成
- 产品设计验证
2. 好成本：评价
- 采购材料测试检验
- 测试检验设备
- 过程检验测试
- 产品验收实验室测试
- 直接劳工质量检查
3. 坏成本：内部失效
- 报废成本（人工材料成本）
- 生产返工（人工材料成本）
- 工程返工与重新设计
- 额外材料采购成本
- 生产停工与进度变更
4. 坏成本：外部失效
- 保修成本（保内）
- 客户投诉（保外）
- 纠正服务成本（人工材料）
- 追加销售与利润损失
- 声誉受损（长期）
制造敏捷性的质量要素
深挖制造组织从头到尾创建质量环境的各种特质。
赋能员工
制造组织管理层应考量评估其领导力有效性。如：是否提拔能建设创造更多领导者文化的人？是否愿放权赋能他人决策？好领导纳入受决策影响者参与决策。
这对继任规划也关键——即逐步将领导角色移交员工或群体的策略。确保制造业务随时间平稳运行，避免运营过度依赖特定个人。
过程涉及交叉培训员工，培养领导力、多维技能、企业知识与整体认知。本质是为未来储备新生代领导者。继任规划过程需2年至数年有效完成。
理解客户
组织是否考量对客户需求理解深度？是否定期评估客户反馈？制造公司是否在社区创造正面影响？
无论B2B或B2C制造商，客户是业务命脉。虽许多中小制造商常向内寻改进业务流程——如采用新技术、改进员工培训——但走出大门倾听客户同等重要。
倾听客户不止接电话、会面时眼神交流。良好倾听更深入，涉及理解：
- 他们的日常处境。如何深入了解客户以更好满足需求？
- 他们面临挑战。痛点何在、如何助力？
- 他们的目标。如何助其达成、清除阻碍？
- 如何为何使用您产品。如何改进产品流程使其更有价值？
聚焦制造流程
制造组织流程管理应设定目标与月度KPI报告。全公司采用流程责任人概念：单一联络点负责协调报告各流程。这通过将员工置于各自流程权威位置确保质量，进一步肯定员工敬业度。
流程改进
日语“Kaizen”意为“良性变化”，常用描述流程改进。人天然抗拒变革，组织改进须克服阻力。最佳克服路径：建设参与变革过程为常态的文化，通常由持续改进流程产出。
为有效，流程须被分析、理解、谨慎实施变更、结果对标需求。含：
- 设备
- 作业指导书
- 受训员工
- 客户要求
- 测量周期时间与浪费
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