制胜物流策略：23 位专家揭秘构建高效供应链的实战锦囊
为向客户提供多元产品服务的企业，实施保持服务水平始终处于高位的物流战略，对业务健康至关重要——无论业务其他领域发生何种变化。对架构复杂、供应链流动多变、或有特定产品线/国家/客户细分需求的企业，这更是核心命题。
物流专业人士究竟应聚焦何处以提升业务效能？专注结构性改进提速生产？聚焦最小化物流成本？还是先锁定高层组织目标、验证物流战略是否支撑该目标？哪种战术适配您的业务与场景？
为助您评估选择、激发新思，我们向物流战略专家面板提问：
“对于寻求创建或改进物流战略以提升效能的新企业（或成熟组织），您的头号建议或思路是什么？”
我们汇总编译专家建议，形成这份高效物流管理战略综合指南。愿助您最大化物流资源，将物流战略推向新高度。
专家面板成员：
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Shawn Casemore
Shawn Casemore 是 Casemore and Co, Inc. 创始人兼总裁。近二十年跨行业领导、管理、激励团队，合作对象包括 Magna International、Arvin Meritor、Bruce Power LP 等。运营卓越思想领袖，观点常见于 Globe and Mail、CFO Magazine、Enterprise Apps Today、Purchasing B2B 等刊物。近两年担任亨伯学院技术与高等学习研究院访问教员。
我的物流战略锦囊：
善用预测量压降价格。
业务启动期开发物流网络（整车、零担、快递）时，缺乏历史量难以以有竞争力价格获取所需服务水平。此时预测量成关键杠杆。首年 LTL/快递预测量多少？正确定位可获显著运费折扣，改善现金流与竞争优势。
曾助一微型陶瓷砖分销商谈判快递费率，最终以大幅折扣拿下头部国际快递商。客户满意但无法验证折扣真实性，直到其供应商（大型全国瓷砖制造商）建议用自己的账号发货（同一快递商）。对比发现：我方谈判费率比供应商账号低 20%。
物流网络战略中，寻找合作伙伴全凭杠杆——真实或预测的。
Keith Biondo
作为《Inbound Logistics Magazine》发行人——自 1981 年起服务全球业务物流与供应链管理者的多媒体刊物，Keith Biondo 被视为供应链远见者。早年意识到帮助美制造商更好匹配需求与供给的重要性，这份热情驱动 Inbound Logistics 诸多成就。其领导下，刊物推动第三方物流 (3PL) 发展，教育发货人评估 3PL 供应商；倡导物流技术渗透供应链管理全维度，从大型 ERP 到微型 SaaS。现任美国运输与物流学会董事顾问，拥有圣约翰大学历史与英语文学学士。
关于高效物流战略……
核心建议：若未实施，立即开始需求驱动物流。
更好匹配产品需求与供给的重要性远超降低运费。实施入站物流或需求驱动物流，运费下降，但以信息替代库存、为客户提供更优服务的收益更关键。此外，将业务对齐至需求驱动物流，能将物流管理从职能孤岛解放，为全企业带来战略红利。
订阅《Inbound Logistics Magazine》获取案例、最佳实践，支撑您的需求驱动物流之旅。
Steve Murray
Steve Murray 兼任 Supply Chain Visions 首席顾问与首席研究员。作为研究负责人，持续把脉供应链前沿趋势与最佳实践。维护 SC Visions “流程与最佳实践目录”——CSCMP 供应链管理流程标准指南与 WERC 仓储教育研究委员会最佳实践指南基石；管理 SC Visions/CSCMP 供应链管理与物流术语表；参与 WERC/DC Velocity 配送中心指标年度研究；频繁就流程改进与指标应用演讲。
给寻求高效物流战略的商业专业人士最重要的建议……
源自多年为仓储供应链企业咨询。极简却极效，却极常被忽视、误解或执行不力。
新老企业都应花时间理解 销售与运营规划 (S&OP) 精髓。常见企业“自以为懂 S&OP”，或实施变体却未命名，但真正有效执行者寥寥。
S&OP 简述：让业务所有核心职能（销售、市场、产品、制造、仓储、采购、财务、运输）作为团队聚首（面对面或远程），复盘、讨论、规划业务活动。注意：不只含销售运营，必须覆盖所有影响或被常规业务影响的方。
必须视为“团队”协作，共享目标（客户满意、盈利、销售增长等），承诺协同达成。会议频次以务实为准，配备工具、KPI、报表辅助定期复盘预警。会议聚焦简短，基于合作严禁对抗。会复盘失误，但聚焦“为什么”与“如何改进并消除问题”。更多是规划短长期未来与应对之道。
全员必须承诺跨越持续困扰企业的职能孤岛。久而久之内化为企业文化基因。
执行得当，扎实 S&OP 流程能比任何单一物流战略更大幅度提升成功概率。团队同步后，各职能领域可聚焦如何高效履行己任，因目标已完全对齐。
无 S&OP 时，各职能易自设目标，但难与全业务对齐。例：配送中心高订单履约率若以高成本为代价，反而损害全业务。S&OP 能确保所有物流相关活动在最经济高效方式下实现最高可能履约率。
Rick Blasgen
Rick D. Blasgen 现任供应链管理专业人士协会 (CSCMP) 会长兼 CEO（伊利诺伊州隆巴德）。职业生涯始于 Nabisco，历任库存管理、订单处理、运输与配送中心运营等物流职位。1998 年任 Nabisco 供应链副总裁，2002 年任 Kraft 供应链副总裁，2003-2005 年任 ConAgra Foods 高级副总裁集成物流。毕业于州立大学工商管理专业。
关于任何业务的物流规划……
核心建议：招募一位具备出色人际技巧、深耕物流/供应链圈层（CSCMP 会员优先）、卓越领导力、扎实财务敏锐度的资深物流专家。
Richard Wilding
Richard Wilding 任克兰菲尔德管理学院供应链战略教授。作为物流与供应链管理中心供应链战略主席（正教授），与欧美跨国企业合作医药、零售、汽车、高科技、食品饮料、专业服务等领域项目。知名演讲者，常受邀欧洲亚洲高校与产业联合会巡讲。供应链管理领域广泛发表，多顶刊编辑顾问。
关于创建高效物流管理战略……
答案浓缩在我的 YouTube “60 秒供应链战略”视频中。
视频要点：
物流与供应链战略可概括为业务使命的运营执行。
第一，理解业务使命，反思企业战略，按此规划。
第二，认清“平均”供应链意味着 50% 客户对服务不满、50% 成本过高！需聚焦竞争战略，联动市场销售职能。细分客户与产品，为各群体开发独立供应链，以最低成本创造最大价值。
第三，供应链战略落地需设计四大领域：供应链流程、基础设施（设施选址与设备）、信息系统、组织（人员组织方式）。
总结：从企业战略出发，识别各市场竞争方式与竞争战略，开发供应链战略服务这些市场——通过定制供应链流程、基建、信息系统、组织与人员。
Kenneth B. Ackerman
Ken Ackerman 毕生深耕物流仓储管理。进咨询界前任 Distribution Centers, Inc. CEO（现属 Exel Logistics USA）。1980 年出售公司加入 Coopers & Lybrand 管理咨询部。1981 年创立 Ackerman Company 管理顾问服务。
主编《Warehousing Forum》月度通讯与博客。新作《精益仓储》《供应链管理基础》（2007）。其他著作含《仓储绩效审计》《仓储贴士》。哈佛商业评论刊载合著“让仓储更高效”（与 J. LaLonde 教授合作）。纽约时报刊载署名文“Just In Time, Right For Retail”。
学历与专业资质：
- 普林斯顿大学 B.A.
- 哈佛大学 M.B.A.
- CSCMP 前任会长
- WERC 创始人
关于企业物流规划最核心的理念是……
物流战略必须始终从属于企业战略。 举例：
- 企业战略若是永远低价领跑，物流战略首要目标即以最低成本移动货物
- 企业战略若基于敏捷与超越竞争对手的货物流速，物流战略基于速度而非成本
- 企业战略若以质量设标杆，物流目标为 100% 完美订单，不惜一切纠错
- 企业并购增长时，物流战略为将新收购运营融入现有物流体系
- 企业以投资回报率考核，物流战略为通过短期租赁仓储地产与运输设备保持轻资产
Steve Novak
Steve Novak 任 PPR Management Services, LLC 总裁，助组织定义达成目标。20+ 年流程改进与业务运营经验，《小型制造商工具箱》作者。
我的物流战略锦囊：
第一，定义您要达成什么、追求什么目标。物流/供应链战略服务于业务目标，故必须对齐并助力组织高层目标。第二，阐述供应链战略如何支撑高层目标。
例：若极速上市为目标，供应链战略将异于以低成本供应商为目标的战略。
Timothy D. Garcia
Tim Garcia 创立 Apptricity，领军物流供应链管理软件方案。25+ 年企业级应用市场软件销售、管理、开发经验，带领 Apptricity 客户群覆盖 Walmart、AT&T、国防部三大全球巨头。此前任职 Pivotal (Nasdaq:PVTL)、Compuware (Nasdaq:CPWR)、Peregrine (NYSE:HPQ)、Sterling Software (NYSE:CA)、EDS (NYSE:HPQ)。加州大学戴维斯分校经济学学士。
关于任何公司的物流管理战略……
当今超快在线环境下，满足客户期待有迫切需求。寻找更快更高效的产品处理方式是支撑成功组织的关键，良性运行的供应链是业务成功命脉。从优秀方案起步或升级供应链管理系统，是竞争前提，可大幅提升生产力。供应链中断风险源于突发天气、自然灾害、政治动荡、经济危机等“黑天鹅”或独特事件，可毁灭初创企业、重创成熟业务。
规避供应链中断负面后果的最关键建议：做有效细致的预先规划。 本杰明·富兰克林曰：“预防一盎司，胜过治疗一磅。”供应链物流完美诠释此言。每家公司产品有独特“指纹”：有的怕腐败、有的属精密电子、有的需大量人工。为迅速果断反应，需正确方案支撑的计划。跨国布局的企业、供应商、制造商，需技术将所有人连接在一致性、流程精简、可视化的网络中，实时应对挑战。业务成败系于供应链。现在预规划并提升至高管层，可消除明天大部分客服问题。
找到正确方案能改写游戏规则。潜在问题潜伏于仓库流程失管、车队库存追踪不力、库存分散、运输管理平庸等供应链谜题。许多仓库年处理海量发货，经济环境招聘放缓下，聚焦最大化人力潜能。人手减少收发货，对准确速度溢价更高。紧贴易腐、时效敏感产品（食品、饮料、冷链）的组织，发货精准追踪至关重要。
许多组织仍依赖“部落知识”管理此类信息，但最好记忆也会失效。人工流程易错，而集中信息、自动化供应链的系统能以最小时间、规划、实施投入提供实时信息访问与支持，助业务达峰值潜能。
创新规划未来是关键：无论通过车队管理软件整顿车队、库存管理解决方案紧盯产品、改进仓库管理榨取每平方英尺价值。创新正击中市场：方案集中数据、提供实时访问，无论您在办公室、街对面、还是数洲之外。技术将供应商与客户、客户与发货人通过互联网络连接，推动快速适应性反应，让企业领跑竞争对手。今日物流移动化、互联化，远超过往笔记本夹板管理。Google CEO Eric Schmidt 言：世界每 48 小时产生数据量，等于人类文明从开端至 2003 年总和。规划并利用大数据深度理解与推进业务，即构建可持续未来。
Clay Gentry
Clay Gentry 任 Transportation Insight 物流运营副总裁，负责开发创新 TMS 技术与改进客户流程。10+ 年非资产型物流管理经验。客户合作含运输规划、流程管理、工程、持续改进、TMS 流程设计与集成。
给商业专业人士理解物流战略运作的最佳思路……
物流战略是评估以达成服务水平目标为前提的最具成本效益货物分销方法论的科学。建立高效物流战略需理解：物流对您运营与客户运营影响几何？准时交付对出入库有多关键？存在哪些约束（预算、资源、现有承运网络）？若外包物流运营，务必选择与您并肩共管物流的组织，保留所有一线承运商关系与控制权。合作伙伴不应视您为“项目”而应视为“伙伴”，分享最佳实践与新兴趋势洞见。这种伙伴关系保障物流运营成功。
Samuel Levin
Samuel Levin 任 MavenWire LCC 联合创始人兼董事总经理。此前在 G-Log Inc.（2005 年被 Oracle 收购）担任技术顾问、高级功能顾问、项目经理。实施 G-Log 获奖 GC3 供应链管理方案期间，涉足 CPG、汽车、3PL/4PL、制造、国际货代等几乎所有物流垂直领域。
最大化业务物流战略效能的最重要建议之一……
聚焦核心竞争力。 许多企业以为物流“全要自己做”，实则有大量选项可供开发高效物流流程。视发货需求复杂度，国内外包给 3PL 或全球货代有时更易。甚至无成熟 IT 部门的初创企业，也可用平价 SaaS 型 TMS 打造高效物流战略。这些平台让组织在无需管软硬件前提下规划、执行、追踪货运。
Raad Mobrem
Raad Mobrem 任 Lettuce CEO 兼联合创始人，原为首个批发小企业内部方案。见其他批发商见其使用后强烈需求，在 CTO Frank Jones 助力下 2012 年初推出 Lettuce。Raad 是 Lettuce 产品与公司愿景发起人，专注创造消费级商业应用，简化企业运营。
提升物流计划效能的最佳路径是……
善用触手可及的技术。 我司 Lettuce 创新将销售、加工、会计、库存、预测、履单、发货全流程浓缩为单击——请细品。跨部门任务转化为单击。
此类工具是最大化物流流程的关键。Lettuce 为 Web 门户与 iPad App 可访问的库存管理程序，省去中间商、消除重复录入，削减间接成本省钱，让销售专注成单不耗费后端处理时间。更助小企业变绿（像生菜一样）：用 iPad 替代纸笔传统销售法。可即时生成数字目录、现场验证信用卡（展会神器）、计算运费、同步 QuickBooks、预测库存需求、给批发商 7×24 访问下单，大幅压缩后端履单工时。
Dr. McKay
Dr. McKay 任 MJMcKay Consulting Corporation CEO。1990 年代初受波音邀请为中层管理创建精益制造课程，此后教材教会数千人精益。享受为微软、星巴克、辉瑞等巨头发掘增长机会。合作政府组织、NGO、服务组织、制造商。在家族企业独特挑战上有深厚实战经验。
关于创建高效且现实的物流战略……
计划把决策权让出去。
不代表必须用 3PL 或外包物流，但若您是公司高管（无论规模），现在就计划有意远离物流决策。聪明高管雇聪明经理管物流与信息流低效，然后退出。蠢物流有时源于烂表格烂逻辑，但那只是症状。蠢物流真因是内部办公室政治：“有影响力的人”要这个或那个，物流挨刀。花时间确保物流经理（内部或外包）做到：(1) 完全认同物流如何支撑战略；(2) 完全被授权无需请示决策。您有更大的鱼要炸。
Mark Broussard
Mark Broussard 任 SAMI 总裁兼 COO，掌管全球咨询运营、知识运营、行政营销。10+ 年管理咨询经验，为上游油气、采矿、金属、发电、制药、娱乐等垂直领域客户创造实质价值。美国管理协会、维护可靠性专业学会会员，认证维护可靠性专业人士 (CMRP)。
提升物流战略效能的第一要务是……
对物流职能在组织中的目的拥有绝对清晰认知。 投资开发并清晰阐述物流愿景以支撑整体运营，是定义最优物流战略的基石步骤。
Ben Cubitt
Ben Cubitt 任 Transplace 高级副总裁（咨询与工程），20+ 年行业咨询经验，深耕货运优化。领导工程、承运商管理、咨询团队。精通货运采购领域，服务消费品、纸业、汽车等多家财富 500 强。主导 MeadWestvaco、Kellogg's、RockTenn、Home Depot、Colgate-Palmolive、RockTenn、McCormick Foods 等标书项目。
关于物流规划与战略……
供应链中持续面临优化服务与成本的挑战。工具与挑战空前丰富，但归根结底，供应链专业人士核心使命是：低成本交付卓越服务。达成此目标需：
第一，获得端到端网络可视化，分析服务与成本绩效。起步是构建扎实交易与信息基础。常意味着与拥有人员、流程、技术的 3PL 合作，执行、获取可视化、追踪汇报成本服务绩效。
第二，确保有合适人员规划、执行、优化运输网络。团队是否兼具实战经验与扎实学术分析技能？受过精益或六西格玛训练？能沟通？沟通贯穿供应链——内部利益相关方、客户、供应商、承运商伙伴或行业同行，管理这些关系。
建立扎实数据基础后，分析数据优化货运。优化分两层：战略与战术。战略优化看采购流程、运输模式选择、整体网络设计。战术优化看：用没用对承运商、提货交货是否准时。发货人需每日分析服务成本，识别承运商绩效或服务问题。
下一步：报告与持续改进。建立数据准确与可视化基础、配备合适团队、做出优化调整后，通过高管仪表盘、可执行报告、季度业务回顾、持续专题报告，考察趋势与同期对比。
获取可视化与杠杆数据，助企业识别供应链成本与低效削减机会。物流应成全公司资源，助组织达成战略目标、为股东客户创造价值。
Danny Yunes
Danny Yunes 任 Coyote Logistics 供应链战略经理。Coyote 2006 年由 22 年行业老兵创立，汇聚最亮眼、受训最好的员工，以全新技术融合丰富运营经验与前沿优化应用概率科学。
给物流专业人士最重要的建议……
永远铭记核心竞争力，内化入文化，物流战略围绕其展开，细分产品、客户、供应商。
若企业以行业领先产品闻名，聚焦创新、质量、一致性——客户期待这些。供应链/物流战略应含高触达增值服务组件保障质量。
若产品同质化、价格成唯一差异点，供应链/物流战略聚焦规模经济与创新减废。
客户亦可按“重要性”分层——聚焦对业务影响最大者。未必是营收最大客户，可能是中腰部但协作推动改进、可复制到其他客户的群体。优先级纳入物流战略。
供应商同理——协作共成长者应纳入供应链战略。
初创常试图用高物流服务水平差异化赢单。若这是战略一环，则有多选项：自营车队或付费买资产型/非资产型 3PL 优质服务。这正是为何必须先理解核心竞争力：您是运输公司？则自营车队；您做北美最棒杯子蛋糕？或许外包物流……
若不愿沦为“大池塘小鱼”任大型物流商宰割，可寻求长期合同绑定的协作型 3PL 关系。深度嵌入 3PL 业务，鼓励其围绕初创市场建网络、建产能。长期承诺构建双方稳定性。建立强协作后，可进一步合作定制软件开发、报告分析等增值差异化服务。
Richard J. Sherman
Rich 是供应链、商业、领导力、信息领域作者、演讲者、顾问。国际公认供应链管理趋势与议题评论员与作者。现任 Trissential 首席要素专家，共同领导供应链咨询实践。著作《供应链转型：最佳实践成果实用路线图》(Wiley, 2012) 获从业者、学者、非供应链高管好评。职业生涯历任 EXE、Syncra、Numetrix 等远见科技高管，及微软、IRI、Mercer Management Consulting、DEC、Unisys 等营销领军企业高管。
最大化物流战略效能的最重要建议之一……
始于客户、终于客户：聚焦他们如何使用您的产品！ 物流是优化成本同时提供卓越服务。客户不平等！优先考量最高价值客户需求并据此设计的分段物流战略制胜！商业是巩固现有卓越成果同时构建长期根基。物流是编排一切实现此目标的能力：从深度理解每个细分客户的产品服务需求开始，关联到提供突破性满意度的步骤。物流是供应商、生产、客户界面、结果的外部链接；是产品开发、市场、销售、采购、生产、财务、高管的内部链接。高效物流战略将贡献公司财务健康并助推增长。唯有从客户细分需求与期望出发，理解为客户创造的价值，才能通过交付击穿价值产生振奋人心的客户响应。
Naseem Malik
Naseem Malik 任 MRA Global Sourcing 管理合伙人，隶属全球最大高管猎聘组织 MRINetwork 之一。15+ 年供应管理与物流职能经验，跨多元行业，历任全球供应战略实施、产品流程成本降低、物流运输管理、供应链改进等责任递增角色。曾任 Terex Corporation 与 ACCO Brands 全球采购总监，背景含 AT Kearney 管理咨询及多家初创企业。
物流战略的真相是……
高效物流战略本质上，是以最低总服务成本移动定位库存以满足客户需求的过程。 业务领导者有责任设计管理系统，控制物料流向与定位以支撑业务战略。每家企业应采取战略举措，将供应商与分销商对齐为协作关系以获竞争优势。同步发生时，称为一体化物流模型。成功一体化物流模型的关键要素：资产最小化、最低总成本、供应链连通性。
物流成大生意以来，扎实物流架构也关键。组织应涵盖的关键架构组件：设施网络、仓储物料搬运包装、订单管理、运输、库存。
所有要素指向单一目标：确保客户成功。优秀服务与满意度不再足以赢得忠诚。为具竞争力与成功，企业必须进化理念至确保客户成功。须问：“如何提升客户绩效？” 需理解客户需求、流程、总成本。
成功物流战略将是以客户为中心的战略。这将与最优客户构建更强粘性、降低物流成本，带来更高库存周转、减少加急——因您处于真正伙伴关系而非战术关系。任何公司的物流价值主张将聚焦以客户相关方式配置，同时提升质量、生产力、运营卓越。成功战略不能静止。业务领导者必须紧跟技术与趋势，因它们以空前速度影响变革业务范围。
Douglas Holdsworth
Doug 现任 Quality Freight Logistics, Inc 运营经理（密歇根州交通公司）。此前协助创立并管理 R2 Logistics 六年。12+ 年物流行业管理与客服经验。
关于物流战略成功，我能分享的最重要建议……
聘用经验丰富的运输采购专家内部审核管理供应商。 供应商组合应含资产型公司与至少 2 家第三方物流公司 (3PL)。3PL 覆盖全市场所有运输模式，能适应全年市场变化。合作多家 3PL 保持竞争，通常能获得最低服务价格。
Nick Martyn
Nick 任 RiskLogik CEO 兼创始人。2010 年创立前，在加英两军服役 27 年，历任加拿大、英国、德国、前南斯拉夫、阿富汗指挥与参谋职位。2008-2011 年任阿富汗信息管理服务 (AIMS) CEO，主导 AIMS 从联合国过渡为独立 NGO，24 个月扭转负现金流至 900 万美元营收峰值。期间交付世界级国际援助效能管理系统 (ANDMIS) 予阿富汗伊斯兰共和国政府，同步现代化土地管理系统与喀布尔电力服务测绘。
若我有一条物流管理根本建议给企业，那将是……
在建立新供应链前，开展完整的风险与韧性评估。 韧性不在盒子里，不能临时买。从头设计构建韧性供应链比中途改造划算得多，但许多组织被迫在历经一次或多次灾难/冲击后重新设计。
韧性供应链 = 面对破坏性事件的灵活性。例：采用准时制 (JIT) 供货的入站供应链短期精益低成本，但极易受管理层无法控制事件冲击。韧性 = 拥有多源供应商、多备用运输模式、或备 24-48 小时库存缓冲部件流，在破坏性事件中平滑流转。这种内生韧性给运营管理者争取反应时间，应对长期中断。
虽称供应链，实非线性链条。供应链常为基础设施、供应商、物资、服务的复杂网络。管理者不能用线性思维判断复杂系统弱点风险。用系统思维绘制量化货物服务流动与部分间依赖，是识别现代物流网络风险的更有效方式。该模型可向决策层展示脆弱点、推延哪些网络部分风险最大。
大企业靠自有规划部门跑场景，识别网络最高成本与最脆弱节点，用结果提前缓释风险。中小企业至今无此能力。但新软件工具让中小企业能跑自有规划场景、从已知事件更快恢复。
提前识别脆弱点、缓释供应链风险，是破坏性事件来袭时生存关键。多争取的时间，可能意味着崩溃与省钱、快速恢复、降低业务冲击、最重要的是保护客户的区别。
韧性供应链是深度分析与审慎规划的产物。明天的韧性源于今天的明智决策。风险发现、分析、缓释复杂且高成本。RiskLogik 提供专业人才、验证技术、前沿工具助您快速低成本构建韧性。RiskLogik 软件被安大略省政府用于关键基础设施风险事件分析规划、新不伦瑞克省政府用于省内供应链风险脆弱性测绘，也用于阿富汗项目管理、北约与加军安全风险、加拿大政府关键基建风险。
Patrick Burnson
@SCMR
Patrick Burnson 任《Logistics Management》执行编辑，覆盖物流供应链管理领域高管、经理、专业人士编辑内容。兼任《Supply Chain Management Review》执行编辑。资深作者编辑，职业生涯聚焦国际贸易、全球物流、供应链管理。
注：以下内容摘自《战略运输采购：通过物流管理改善您的地位 5 招》。
“今天，货运管理不再仅关价格。发货人如何组装运输与供应商采购策略才能……
……在各方均可接受价格下获得所需运力？
建议：考量大数据
当被问及未来十年对采购工作影响最大的趋势，Hackett Group 研究参与者多选预测分析或预测。
分析师观察到：采购角色在运输管理中从交易促进者进化为可信业务顾问，驾驭新一代分析——大数据——将成关键赋能器。大数据在客户分析上亦可显著增值：多源海量结构化非结构化数据建模，带来更敏捷洞察。
但 Coupa 产品营销副总裁 Donna Wilcek 指出：信息过载可能压倒一切。“从 CFO 以下供应链指挥链各层级都应有此透明度，以缓释风险、管控成本。”
Coupa 近期白皮书《理解采购组织成熟度模型》指出：“不成熟”模型可能完全无项目规划流程——因采购项目按临时基础处理。
“采购组织爬升成熟度阶梯时，项目虽集中管理但仍可能未前置规划，”Coupa 产品管理总监 Andy Chiang 补充。“再往上，运输采购项目常战略性前置规划并向 CEO 汇报结果。”
Rayford Collins
@UPS
Rayford Collins，前 UPS 客户解决方案供应链优化专家，现任 UPS 全球解决方案总监，为全球成熟组织的高科技电信巨头提供管理领导力，推动客户服务改善、效率提升、市场渗透增加、营收增长。采用咨询式方法，聚焦供应链设计、业务流程再造、技术解决方案。
注：以下内容摘自《10 个微小（但显著）的即刻改善供应链之道》via UPS Compass。
“供应链与物流问题对任何公司成功至关重要，但显著改善不总需要……
……耗时数月的大规模战略重组或流程变革。
小包裹承运商常能在非整托/多托发货上提供成本节约。对比小包 vs 零担、零担 vs 整车，理解不同重量区段价格差异。调整路由或运输模式能回报丰厚，尤其对中型市场发货人。
确保 A/B 类高周转品位置得当，将出库处理时间与到出库通道距离最小化。谨慎放置高周转品。若全集中同一通道/位置，拣货员互撞造瓶颈。
多发货点企业，每点需 A/B 类高周转品，但 D 类低周转品仅需集中一点，压低库存持有成本。若需 100 个 D 类，放仓储成本与人工成本最低处，也能降低入库成本。
Lora Cecere
@lcecere @SCInsightsLLC
Lora Cecere 创立 Supply Chain Insights，著《Supply Chain Shaman》。全球追踪供应链实践与颠覆性技术。著作与工作聚焦企业级应用驱动供应链卓越。作为供应链萨满，Lora 解读关联不断演进的供应链世界与追随者。
注：以下信息摘自《执行以客户为中心的供应链战略》via Supply Chain Brief。
“我肩负使命。目标？理解为何有些公司在关键供应链指标上跑赢，有些却不……
每月约两次公司请我审阅战略文件。高频见‘构建以客户为中心战略’或‘定义端到端愿景交付客户承诺’。但追问含义时，常得尴尬停顿或茫然凝视。多人反问‘这不显而易见？’ 我摇头答‘不。需要审慎执行战略与战略到执行的连接。’ 需大翅膀与大脚丫。（大翅膀=战略构思创造，大脚丫=执行落地。以客户为中心供应链战略两者缺一不可。）
……最以客户为中心的公司具备十大特征：
- 为买家提供清晰目的
- 掌控渠道：驱动可靠与惊喜
- 构建分段客户战略：战略与政策/执行挂钩
- 数据驱动的服务成本讨论
- 供应链聚焦结果导向
- 运营与商业团队对齐
- 构建外向内流程
- 免提可靠订单流程
- 跨职能倾听
- 在真相时刻执行
Eric Meister
@myblujay
Eric Meister，前 LeanLogistics（现 Blu Jay Solutions）与 Local Orbit COO，务实结果导向的供应链技术高管，通过实施运营卓越、创新解决方案开发、构建长期可持续协作关系，在扩张与收缩市场中持续实现顶底线增长，同步提升客户与员工满意度。
注：以下内容摘自《定义与实施高效运输战略》via Talking Logistics。
“我们发现：供应链到运输到承运商战略越对齐、且与执行越对齐，越能……
……同时管控成本与服务。基准化让您识别供应链绩效与供应链在业务中的定位——这是判断您属于哪类发货人的两大关键因素。
[实现跨更广供应链战略对齐与同步的关键是] 人、流程、技术，让一切挂钩并保证随时间保持对齐。提供透明度、可视化、数据的流程与技术，是确保各战略层级对齐的关键。我们谈论从承运商到供应链战略到运输战略到承运商战略再到执行的瀑布流。也有前向反馈环，让您理解战略是否对齐、变化对整体绩效的影响。例：承运商绩效在告诉您什么关于供应链战略？若准时率或成本绩效显著变化，那在透露什么关于供应链战略？反馈环保障对齐。”
Camcode 资产追踪解决方案：
- 资产标签
- 财产 ID 标签
- 箔标签
- 仓库标签
- 仓库标识牌
- 防篡改标签
- 条码标签
- 货架标签
- 悬挂标识牌
- 什么是库存控制？
工业技术