是什么让你成为领导者？

在我的上一篇文章中，我告诉过你，我将跟进一些关于领导力的历史以及是什么让你成为领导者。我们大多数人都没有机会在攻读博士学位期间花 8 年时间研究领导力和风格，然后再跟进 7 年并计算该主题的博士后工作，因此本摘要将赶上您只需几分钟即可完成这项研究。以交易型领导风格来领导您的组织转型是不可能的。

如果你没有从这篇文章中得到任何其他东西，我想让你知道要领导你必须有追随者。跟随行为完全自愿 .职位并不能使您成为领导者。这比拥有标题要复杂得多。领导者来自各个级别的组织，如果您了解是什么让您成为领导者，那么您就可以激励、激励、建立、指导、指导人们跟随您。对上述问题的简短回答是：你需要追随者！

维护和可靠性的最新趋势是走捷径。这种很少成功的方法通常是由高层领导决定的，并且没有做出正确决定所需的知识。最终，这些领导人将被迫选择他们是希望继续成为错误决定的受害者，还是希望拥有所有权并修复损失。其中一些快捷方式是什么样的？当今最突出的捷径趋势是让工程师负责维护。

工程学位本身并不具备领导维护或可靠性的资格。不想花时间开发必要资源来领导其可靠性工作的公司是我们面临的最大危险。他们错误地认为，他们会让爸爸妈妈支付 4 年的大学费用或一些短期贸易学校的费用，这相当于多年的经验，而学徒计划证明了我将要告诉您的内容。

在互联网上简单搜索可靠性领导领域的工作，您会发现大多数（如果不是全部）都列出了该职位的首要要求是工程学位。本文将概述维护和可靠性专业人员可以做些什么来教育他们的组织以防止这些类型的失败方法。您不仅将学习如何进行这些讨论，而且还将学习如何赢得讨论。我们将介绍为什么所有可靠性工作都必须从合格的领导者和所有者开始，以及如何成为所有者而不是受害者。

本文将涉及在最高管理团队 (TMT) 中缺乏真正的可靠性管理人员的代表性。这包括我在撰写书籍和论文时所依赖的大量研究。我认为了解什么是真正的领导力对我们来说很重要。我要再说一遍，以交易型领导风格来领导您的组织转型是不可能的。

事实上，可靠性可以占组织预算的 40-60%。选择TMT时不考虑人力。可靠性通常在 TMT 中由运营经理表示。运营经理的重点是生产。可靠性经理的心态是生产能力。在大多数组织中，可靠性不被视为组织战略规划或竞争实力方程的一部分。

大多数组织的 TMT 花费不到 3% 或 4% 的时间来考虑可靠性问题。当他们这样做时，他们专注于成本，而不是公司整体成功的关键部分的管理。当一家公司在其运营中寻找浪费时，TMT 并没有意识到将其创造力集中在可靠性问题以及如何操作设备上会更好。组织报告侧重于利润，而在其他成本的迷宫中失去了可靠性。

公司着眼于显而易见的事情：航空公司着眼于售出的座位数量和时间表的合规性，酒店着眼于每晚售出的房间数量，学校着眼于入学人数，而制造公司则着眼于生产的单位。埋藏在所有这些之中的是保持飞机按时飞行的成本，适合入住的房间，适合学生学习的环境，以及生产无缺陷机组所需的设备，是维护和可靠性。

真正的可靠性管理的增值潜力可以对底线产生重大影响。这就是缺乏 TMT 可靠性背景不利于公司整体效率的地方。可靠性管理不仅仅是成本，这就是运营经理的不足之处。尽管他们拥有压倒性的资格，但为什么公司未能将可靠性管理视为高层管理团队的资源？

高层管理团队

我建议在当前选择公司 TMT 时考虑的功能轨道中添加可靠性背景。我希望消除目前存在的阻碍可靠性专业人员晋升到公司内部高级管理团队职位的障碍。我相信，将这种职能背景加入到 TMT 的组成中将加强组织并带来更大的盈利能力。没有它，可靠性肯定会消亡。

在为我的论文研究领导风格及其对公司盈利能力的影响时，我发现交易型领导和变革型领导的历史概念始于 James McGregor Burns。他是第一个提出追随者将努力实现其价值观和动机特征的目标。他将交易型领导定义为追随者和领导者之间的一种交换。

变革型领导侧重于追随者和领导者之间的领导，以帮助将彼此提升到更高的道德和动机水平。 Bernard M. Bass 博士认为变革型领导比交易型领导更强大。有大量文献表明变革型领导与公司绩效（盈利能力）、追随者前景（即工作满意度、组织承诺）和个人层面的绩效（即盈利能力）之间存在正相关关系。

在过去的 50 年中进行的数千项研究都支持这种关于领导力对组织影响的立场。这些研究表明，下属更喜欢变革型领导风格；激励、参与和考虑员工的领导者。一项又一项的研究表明，要实现这种领导风格，领导者需要具备实践经验。

这可以在其他领导者身上得到发展，但不能在他们身上得到训练。这些研究比较了其他领导风格，这些研究的结果对于变革型领导被描述为“情绪化”和“变形”，对于交易型领导被描述为“交换性”，以及通过“宽容”的视角与自由放任的领导人在一起。

交易领导

交易型领导者更担心维持正常的运营流程。交易型领导可以被贴上“让船保持漂浮”的标签。交易型领导者使用纪律权力和一系列激励措施来激励追随者以最佳状态执行。 “事务性”一词指的是这些类型的领导者 主要是通过用奖励来换取表现或更糟的纪律来激励他们的追随者。

交易型领导者并不期待战略性地将组织引导至市场领导地位；相反，这些经理只担心确保今天的一切都毫不费力。这些经理培养的员工服从命令，但对组织几乎没有提供其他帮助。

交易型领导者的特点是一种或两种风格的组合。例外管理是领导者制定规章制度和关键绩效指标（数字）的地方；他们通过等待某人超越这些参数然后采取行动来进行管理。这有时被称为“陷阱”领导者。第二种风格是或有奖励。这是领导者通过为某些表现提供奖励来管理的地方。这有时被称为“胡萝卜加大棒”方法。

变革型领导者

在变革型领导中，领导者将使用参照性权力（魅力）和远见卓识的方法（灵感）提升他们的权力和影响力。变革型领导者很有魅力；领导者具有上帝般的品质，可以创造影响力和参考力量。当你想到这种类型的领导者时，你可能会想到罗纳德·里根或温斯顿·丘吉尔。灵感是变革型领导的另一个方面，在这种领导下，领导者拥有参与、情感联系和沟通理想主义未来状态的能力。

你可以看看特蕾莎修女或马丁路德金。这种类型的领导者通过有远见的方法散发权力并影响工人。个人考虑是通过领导者通过指导和与下属一起使用发展方法获得权力的能力来描述的。在这里，我们可以看看文斯隆巴迪或唐舒拉。智力刺激源于赋予下属用新想法解决旧问题的权力。

鼓励员工质疑一切，包括在适当的时候质疑他们的领导。这方面的例子可能是史蒂夫乔布斯或埃隆马斯克。变革型领导者的子集可能被视为意识形态符号，对下属代表比他们自己大得多的东西。被视为意识形态象征的领导者不太可能受到下属的影响。从角色塑造的角度来看，个体考虑和智力刺激引发的认知动机可能会产生适度的影响。这些经理培养成为领导者的员工，并为组织提供他们所拥有的一切。

Johannes Rank 和合作者研究了调节变革型和交易型领导行为与下属行为与其绩效之间关系的变量。变革型领导是下属自尊的强正预测因子，而下属的公司自尊心较低。

大量研究表明，个人生产力、单位效率和变革型领导之间存在正相关关系。在他们的研究中，假设智力刺激和励志动机之间存在正相关关系，并且推而广之，变革型领导对于激发员工的创新活动很重要。

该研究侧重于管理创新的组织水平和领导行为作为组织成功先导的重要性，并提出管理创新可能是竞争成功的重要来源。高层管理团队对管理创新的影响最大。

Ignacio G. Vaccaro 及其同事研究了交易型和变革型领导风格，重点关注领导行为。研究得出的结论是，公司规模可以影响领导力的影响，变革型和交易型领导风格都有助于管理创新。较小的公司在创新时往往会从交易型领导中受益，尤其是当公司结构不那么复杂时；另一方面，较大的公司更多地依赖变革型领导者来抵消其复杂性并促进管理创新。

变革型领导侧重于帮助追随者确定目的和目标。它通过激发员工自我实现的需求来激励员工实现公司的目标。交易型领导者作为谈判代理人参与交易，以实现他们的愿望并激励他们的员工。他们努力通过瞄准自己的利益并同意完成要求后的条件和奖励来获得员工的遵守。

最终，瓦卡罗及其合作者的研究支持汉布里克和梅森的立场，即领导者是实施政策、结构和流程的内部变革推动者，此外，组织规模是有效领导的一个重要因素，尤其有助于确定什么样的领导类型。领导者可能在各种环境中都有效。

适应性领导

变革型领导是适应性领导的核心。适应性领导力培训的重点体现在高水平的道德和伦理行为上。展示这些价值观的领导者将获得追随者的信任，这将迫使他们为了公司的更大利益而自我牺牲。这些领导者的任务是专注于自己和下属的发展，以应对团队面临的挑战。

领导力、承诺、凝聚力和士气是单位绩效的关键组成部分。虽然交易性或有奖励领导为追随者和领导者之间的联系奠定了基础，因为它设定了期望，提供奖励和认可，并明确了实现预期绩效的责任，朱利安·巴林和同事表示，变革型领导促进了奉献者的发展，敢于他们创造性地思考并激励他们超越他们认为可能实现的目标。这是在提醒他们保持高道德标准和价值观的同时，作为他们表现的指导。

变革型领导者超越管理日常运营和制定战略，以将他的组织或工作团队提升到更高的执行和成功水平。变革型领导风格侧重于团队建设、激励以及与组织各个级别的追随者合作，以实现更好的变革。变革型领导者会设定目标和激励措施，让追随者提升绩效水平，同时为每个追随者提供个人和职业发展的机会。

四种风格组合中的一种或多种是变革型领导者的特征。理想化的影响力是领导者通过“魅力”方法影响绩效的地方。这有时被称为“走在路上”。第二种风格是智力刺激。这位领导者通过要求追随者协助制定设计来影响绩效。利用所有可用资源的力量是无限的，最大限度地利用这种资源可以消除精益中确定的七种浪费之一（智力浪费）。

第三种风格是励志动机。在这种风格中，领导者通过向他们展示方式来激励他的追随者表现。它有时被称为“指导”或“指导”。最后的风格是个人考虑。这位领导者将追随者视为个人，并了解他们的需要和需求，并能够使他们与组织的目标保持一致。

是什么让领导者具有交易性或变革性？要回答这个问题，您需要了解领导力是从哪里学来的。我们的第一个来源是我们的父母和家人。我们 40% 的领导风格来自这个来源。下一个来源是我们的老师和教练，然后是我们的社区、商业和政治领袖。最后，还有职业运动员、演艺人员和宗教影响。如果您检查这些人，您可以更好地了解自己是如何走到今天的。

我的领导风格

我是如何实现从交易到转型的飞跃？我相信几位领导人的集体影响。第一个是我的父母。他们奠定了我建立领导风格的基础。当我离开家加入海军时，我很幸运有几位优秀的领导者可以效仿。我发现自己在日常工作中经常使用这些早期方法中的许多。

离开海军后，我发现自己受到更多伟大领导人的指导。在我的技术和领导方法中，他们仍然是我渴望成为的人。他们从不让我失望，总是鼓励我运用我的智慧。我的专业自信来自于他们的领导能力以及他们如何将我培养成今天的领导者。

当谈到我想在我选择的职业中成为什么样的领导者时，我发现自己在寻找我最后一位真正的总经理。我在矿山任职期间为他工作。他总是走路。他对我的理想化影响仍然闪耀着光芒。我发现自己在反思他在每种情况下会做什么。他一路走上职业阶梯，担任过从入门级到目前担任行业领先组织首席运营官的所有职位。

在此过程中，他制定了一份高级领导人名单，这些领导人的领导风格和成功都归功于他。对于这些伟大的例子中的每一个，我都有相同数量的老板，我曾为他们工作过，但从未效仿或追随过他们。成功与失败的区别在于你是否有能力追随伟大的领导者，并知道哪些老板可以作为坏榜样。

对我们所有人来说，信息丰富的年份是从出生到五岁。想想这些年来你是如何被教导的。您身边有一位教练/导师指导您。如果你做得好，你会受到表扬，甚至可能会被告知为什么你做得好。如果您尝试做一些有害的事情，您会被阻止并指导您采取纠正措施以防止伤害。有时您可能会失败，然后您的教练会帮助您了解失败的原因以及如何调整以纠正方法。这种指导贯穿您的前五年。

五岁后会有什么变化？你被送去学校。这里的教学发生了变化。在您的学术环境中，您会因行为良好而受到奖励，因行为不良而受到纪律处分。我们的学校已经从允许知识和学习增长的自由思想交流转变为灌输机构。

他们正在喷出没有头脑的羊和“是”的人，并且失去了创新思想家的发展。您的领导和其他担任领导职务的人重复了这一点，为我们树立了榜样。你只需要看看你参加的最后一次领导会议就知道这是真的。思想和知识的热烈交流已经一去不复返了，取而代之的是政治正确和从众心态。难怪我们大多数人最终都在交易上领先。这就是我们所知道的。

我接下来的几篇文章将重点介绍润滑以及您必须了解的内容，以保持稳健的主动式可靠性方法。我的方法背后的关键要素将导致可靠的工厂运营。如果您有想看的话题、有疑问或只想聊天，请随时给我留言或致电。