期待机器可靠性，但奖励失败

在我职业生涯的早期——作为一个刚从研究生院毕业的年轻人——我正在为工厂机械师举办一场研讨会，内容是主动维护以延长机器寿命和降低机器故障率的优点。

男孩，我得到了一个冷漠的回应。当时只有 150 磅，我想我必须依靠我的速度才能活着离开那里。幸运的是，我一口气把它弄出来，那天学到了宝贵的一课。

休息时，一位富有同情心的机械师把我拉到一边，让我站直。 “德鲁，你的信息在技术上没有问题，”他说。 “但你说的是拿走他们的狩猎小屋、假期和船只。”

我天真地回答说：“我从来没有说过关于船或狩猎的事情。我说的是通过主动维护来节省工厂资金。”

机械大师让我想起了一些我已经知道的事情，但我没有把两个和两个放在一起。机械师大约 30% 的收入（用于支付船只、小屋和假期的钱）来自加班费。

加班的最好保证是，你明白了，我们的老朋友机器故障——尤其是周末午夜毫无预兆地出现的阴险形式（你好，双倍工资）。随着工厂的收入和利润因故障而下降，机械师的收入增加了。

此外，如果某件事情确实发生了故障，并且机械师或电工对其进行了维修（支付加班费）并使工厂正常运行，那么当工厂经理和/或生产经理遇到执行紧急维修的人员或团队时会发生什么？

通常情况下，手工艺人员会得到支持，并衷心感谢让工厂启动和运行。似乎合乎逻辑，对吧？但我们只是把问题复杂化了。我们正式奖励员工加班费，并在此之上叠加非正式奖励。

手艺人在这笔交易中是无辜的。经理们可以整天谈论组织希望积极主动、提高可靠性、降低成本等。但人们不注意你说的话；他们关注你的所作所为。如果你谈论“可靠性”但为失败付出代价并承认失败，猜猜你会得到什么？得到奖励的就完成了，时期。

那天离开工厂时，我对奖励结构和期望进行了大量思考。我的 MBA 上的墨水已经干了，在我参加培训计划前几年才铸造的，但这些概念在我脑海中仍然很新鲜。

我记得在必修的组织行为课上学习奖励和激励理论。我拿出了旧文本，果然，它证实了我的观点，即你最好将你的奖励系统与你的使命和目标保持一致，否则你将很难实现它们。我有足够的兴趣深入研究这个主题，以了解人们的动机。

当我在学校时，这只是理论。现在就我的工作而言，这些理论有更深层次的意义。

人类动机的基础

我可以通过解释几个关键概念来总结动机的基础。了解这一点对于您制定奖励策略以激励您的团队实现共同的可靠性目标很重要。

事实证明，认为工作令人满意或不满意的经典信念并不足以真正描述人类的动机。一位名叫 Frederick Herzberg 的动机研究人员解释说，人们会受到他所谓的外在奖励（金钱、福利等）和内在奖励（认可、贡献感、个人成长等）的影响。这些奖励以不同的方式受到影响。

Herzberg 将外在奖励称为不满意。他说，没有足够的金钱、福利等，肯定会引起不满，但外在的回报本身并不能产生真正的满足。他声称，内在奖励，他称之为满意者，是导致真正工作满意度的奖励。

所以，底线是你必须有钱，但认可、对组织或社会的贡献感、个人成长等，才是真正让我们快乐的回报。 Herzberg 将其称为动机的“双因素”理论，其有效性已通过大量研究得到广泛验证。

人类动机的另一个重要概念是公平理论。这个可以偷偷摸摸你。

事实证明，即使您将薪酬信息保密，每个人似乎都知道其他人是做什么的。人们很有趣。他们比较了他们对组织的感知净贡献相对于同龄人的比率。

如果他们认为自己得到了原始交易，他们要么要求更多奖励，要么减少努力以匹配他们感知的价值贡献。感知是该理论的重要组成部分。

就像赫茨伯格的理论一样，它已经被广泛研究并证明是有效的。因此，当我们支付 OT 时，我们提供的是外在奖励。而且，当我们寻找并感谢手工艺人让工厂重新上线时，我们提供了内在的回报。这两者都与失败有关。

工艺人员感到满意，但可靠性经理、生产经理和工厂经理肯定不满意 - 特别是如果故障在零件、人工、停机时间、未交货罚款等方面代价高昂。

我们如何调整奖励结构以反映我们的使命和目标，同时又不偏向于公平理论方面？

以可靠性为中心的奖励

首先，文献中充满了以表彰、奖励、特殊停车位、当月员工指定等形式提供“软”奖励的建议。这些都很棒。我认为这些内在奖励有助于员工实现工作满意度。

但是这些外部产生的内在奖励必须与真正的内在信念相结合，即他或她正在做出贡献并不断成长以实现真正的满足。人都是不同的。有些人更喜欢内在的自我价值感，而另一些人则更喜欢外界的认可。

对于那些认为“嘿，我们可以削减 25% 的薪水，时不时地给团队一块牌匾，他们会很高兴，”我说等一下的聪明的经理。那条狗不会打猎。记住赫茨伯格。如果钱不合适，钱就会让人不满意。所有敏感的东西都没有任何好处。

底线是底线。您目前支付的金额是基于市场价值的。你支付的费用低于市场价值，你最好的人会离开你。在接下来的 10 年或 15 年里，手工艺人会有很多工作。坚持你的好。

问题是，你要不要：1）付X，可靠性差； 2）支付X，可靠性好；或者，3) 视而不见，继续用头撞墙，试图与没有动力的团队一起提高可靠性。由于可靠性降低了零件和材料成本，增加了产量，并减少了惩罚和基于风险的成本，我每次都会选择第二。

一旦您接受了薪酬就是这样的事实，您只需确定哪种奖励结构最适合您的组织以及采用哪些指标即可。

我想给你一个千篇一律的答案，但通常情况下，这取决于。这取决于你的团队的组成、你与工会的关系（如果有的话）、你对游戏计划的掌握程度，以改善会影响团队绩效薪酬的任何指标、管理风格等.

以下是一组外在奖励计划，研究人员发现这些计划可以提高部署基于全面质量管理的系统的成功率（这与在制造或加工厂中实施可靠性非常相似且高度相关）：

• 利润分享：公司将部分利润分配给团队。

• 收益分享：以奖金的形式与员工分享生产力改进带来的好处（例如 OEE、可靠性）。

• 就业保障：公司有正式的政策保护员工不被裁员。

• 补休时间：员工可以享受额外的休息时间，以代替加班的额外工资。

• 以个人为基础的绩效体系：根据个人事先约定的目标的实现情况支付

• 基于数量的绩效评估：绩效评估基于可量化的成就。

虽然这种关系不如外在奖励那么强烈，但研究人员发现，在实施基于 TQM 的系统时，内在奖励确实对成功率产生积极影响。其中包括：

• 非货币形式的认可（牌匾、证书、信函等）。

• 庆祝活动（聚会、午餐、晚餐等）以表彰目标的实现。

• 赞赏的正则表达式（拍拍背），但这些必须与期望的行为保持一致。

• 360度绩效考核（员工由同事和利益相关者评估）。

• 建议系统（让员工的想法被听到）；您必须听取建议并采取行动才能使其发挥作用。

• 基于发展的绩效评估（根据个人发展目标评估员工）。

• 基于目标的晋升（将晋升与员工在帮助组织实现可靠性目标方面的作用联系起来）。

这可以通过几乎无限多种方式进行设置。外在和内在奖励的结合是您最好的选择。我还建议将个人奖励和团队奖励相结合，以促进个人努力和团队合作。

无论奖励结构如何，您都必须使奖励计划与您的目标保持一致。建立薪酬结构的一种方法是，如果满足可靠性目标，则支付与正常 OT 大致相同的金额，这样团队就可以有效地每周工作 40 小时赚取与每周工作 50 小时相同的收入.加班时间实际上可以纳入可靠性方程。

它的外观取决于贵公司的具体情况及其与员工的关系。同样，关键是奖励您寻求的行为，并确保指标在接收它们的团队的控制范围内。

作为个人，没有什么比让你的奖励系统与超出你控制范围的变量挂钩更糟糕的了。在某些情况下，奖励应该与您知道对可靠性有积极影响并且绝对属于个人控制范围的可衡量活动相关联，例如 PM 合规性、工厂整体振动水平、整体油污染水平、符合平衡或对齐的机器百分比目标、温度限制内的机器百分比等。

更高级别的指标，如净资产回报率、整体设备效率等，对管理者来说是有益的，但它们通常不受工艺的直接控制，因为它们的结果会受到许多变量的影响。与奖励挂钩的目标必须是可以合理实现的。

库尔特·冯内古特说：“如果不是为了人民就好了。 . .总是和机器纠缠不清。如果没有他们，地球将是工程师的天堂。”

归根结底，它始终归结为人员、文化以及文化和管理体系激励团队实现组织目标的程度。

如果您是经理，他们的表现直接反映了您的愿景和领导能力。在期待可靠性的同时奖励失败可能不是您想要看到的反映。

参考资料

Troyer, D. (2001) “您的润滑计划的回报如何？”机械润滑 , 九月/十月

Allen, R. 和 Kilmann, R. (2001) “奖励制度在基于全面质量管理的系统中的作用”，组织变革杂志 ，卷。 14、2号。