雷神导弹系统：追求可靠性卓越，超越“合格”迈向“伟大”

您甘于“合格”，还是志在“伟大”？

“合格”像替补四分卫、演唱会开场嘉宾、大片配角——只博得平淡掌声，常因中途取消而遗憾收场。

“伟大”属于乔·蒙塔纳、滚石乐队、梅尔·吉布森等传奇——名人堂、狂热粉丝、更衣室门上的星光。

“合格”可以接受，但“伟大”创造更大价值。

雷神导弹系统位于亚利桑那州图森的510万平方英尺广阔厂区，其设施服务部门深知“合格”只是底线。让这支团队脱颖而出的，是对“伟大”的不懈追求。

“这不仅是份工作，更是职业。”400名设施服务员工之一、机械师约翰·门多萨（John Mendoza）说。他们负责图森导弹工厂及15,000多台机械资产的维护与可靠性。

在美防务领域，“合格”远远不够。

“我们不是在造茶壶，这是严肃的工作。”设施服务副总监迈克·伯穆德（Mike Burmood）指出。

这些工厂设计、制造44种进攻/防御武器——巡航导弹、激光制导炸弹等——供美军及40多国使用。

以“合格”为目标，意味着接受失败风险，危及美国生命。任务成功要求最高水平表现——伟大。

设施服务通过夯实基本功、培育创新、教育与以客户为中心的解决方案，驱动自身达到这一标准。

“我们有愿景、指标、实践和技能。”运营副总裁里克·纳尔逊（Rick Nelson）处于设施服务层级顶端，“我们已为伟大做好准备。”

战斗机携载四枚联合立-off武器（JSOW）导弹。

卓越之路

设施服务由维护运营、设施工程、战略规划、保洁园林、基础设施五个单元组成。1990年代奠定了“合格”的基础，关键在于消除反应式文化。

“并不容易。”门多萨回忆，“我曾在美硼砂工作。经理声称我们有主动维护计划，但从未有时间启动。”

技术人员在雷神图森工厂组装战斧巡航导弹末端部件。

雷神导弹系统团队通过实施以下举措稳步进阶：

• 有效的预防性维护：美空军每年审计PM计划健康度，使其成为头等大事。
• 预测性维护：改进项目识别高投资回报工具技术——红外热像、振动分析、超声波、油液分析设备。
• 改进计划与调度：“精心设计的计划、按时执行，让我们处于理想位置。”机械规划师约翰·洛（John Lowe）说，“借助CMMS和与生产的更好沟通使之成为可能。”
• 根因分析：通过监控绩效、通过RCA定位故障点，团队减少了故障，伯穆德表示。
• 精益制造原则：雷神的六西格玛与敏捷框架指导持续改进。

机械师马克·格林鲍姆（右）与工业工程师里卡多·古兹曼在“帕威”导弹工厂检查移动工作台组件。

计划工单占比从90年代中期的25%提升至今54%（3.5万计划 vs 3万非计划），目标70%。计划工单按时完成率95.3%。故障工单占非计划工单仅2%。

“通过预判问题、在发生前修复，我们大幅削减故障。”设施服务总监布伦特·比恩（Brent Bean）说，“故障减少腾出时间用于主动PM和纠正行动。”

设施服务开发夹具，使战斧中段在红色滚轮上360°旋转，减少物料搬运与装配时间。

增值主张

设施服务投入大量精力理解客户期望。据伯穆德介绍，解决方案围绕六大增值支柱：

1. 服务
2. 消除浪费
3. 可靠性
4. 速度
5. 可视化标准
6. 问责制

文化与领导力

从反应式向主动式转变，为员工贡献创造力、技术专长和洞见打开大门。雷神高层将此机会变为现实。

“授权唯有真诚时才被拥抱。”六西格玛大师吉姆·塞拉齐奥（Jim Serazio）分享经典实验：移除游乐场围栏时，孩子反而紧贴建筑。“授权是拆除围栏，并解释为何探索是安全的。”

“领导力是关键。”塞拉齐奥补充。

支持直达高管层。

“释放人才是大公司最大挑战。”纳尔逊说，“我们用角色、边界、风险限制人才。鼓励经过计算的风险至关重要。”

战斧巡航导弹固定于试飞夹具中。

创新思维

现在的“伟大”意味着通过精简装配、降本、消除浪费、解决安全质量问题的想法来增强生产。

9·11事件及阿富汗、伊拉克战争后，“帕威”产线月产量翻了四倍。

“面临新挑战。”运营经理帕特·麦金尼（Pat McKinney）说，“每天搬运35磅组件200次导致疲劳、失误、伤害。”

工程师约翰·冢本、马克·格林鲍姆、机床工拉尔夫·哈默迅速设计出带万向轮的手推车式支架及多工位底座，消除重物搬运。“快速解决方案，甚至从家得宝采购零件。”麦金尼注。

格林鲍姆后增添扭转、倾斜机构及复杂安装步骤的防错装置，消除返工。

大大小小的解决方案遍布图森工厂。

库存架划伤产品时，门多萨设计立式货架防刮伤且节省空间。

工位抽屉杂乱；机械师安装定制刀具切口抽屉衬垫，缩短寻找时间并指示缺失工具。

生产经理寻求减少物料搬运、增加灵活性。设施服务访谈操作员经理、收集草图，设计制造原型——物料呈现车、迷你装配线、多轴支架——贴合操作员需求。

“设计必须服务操作员，而非抽象愿望清单。”门多萨强调。

这些工具常用回收或再利用材料，压低成本工期。

“常从废料中获取零件。”哈默说。

格林鲍姆解释：“项目退役时我们回收零件，维护一个仓库储备。”

项目耗时几分钟到几天，极少涉及精密工程。“最佳方案都是简单的。”哈默说，“不依赖AutoCAD或Pro/E，靠脑子想。”

想法失败时，口号是：“谁在乎？”

“我们什么都试。”麦金尼说，“最坏结果是回归旧法。快速、低成本试错让我们快速学习。”

更多时候想法成功，使设施服务成为利润贡献者。

典型案例是冷却液循环系统。

帕威2制导电子工位的夹具与滚轮系统，由机床工拉尔夫·哈默、机械师马克·格林鲍姆、工程师约翰·冢本设计。

设施服务发现排放、处理、重注机床冷却液成本高昂。公用设施助手卢·卡洪（Lou Cahoon）提议净化系统，过滤冷却液回流生产设备。系统现处理100%厂区冷却液，每年节省超10万美元人工材料成本。

另一节省源于压缩机换油合理化。门多萨指出原按固定周期换油，甚至油还是新的。通过油液分析仅在需要时换油，减少浪费保护环境。

卡洪等人还通过预测性维护降本。伯穆德称卡洪为“油液分析先生”。设施工程师科斯梅·马丁内斯报告：油液分析、红外、振动分析、超声波去年为公司节省数十万美元。

这对一线员工意味着什么？

“认可很重要。”哈默说，“一句简单的谢谢作用巨大。”

强绩效与低不合格提供企业稳定与就业保障。

“让人走出框框，也意味着超越职位描述。”麦金尼说，“机械师现在与装配工、测试员共担进度、成本、可靠性责任。”

“以前边界森严——‘我是机械师’、‘我是电工’。现在我们看到完整价值流，理解各自工作如何影响他人。”

“竞争环境下，真正的浪费不是劳动力，而是资本——2000万闲置库存。压降至1000万，或将周期从月缩至天，节省巨大。”

设施服务持续寻求减轻装配技术员重体力搬运。

融合共生

其他厂部门对设施服务从“合格”到“伟大”的演进至关重要。

生产不仅邀请设施服务参与战略会议，更视其为核心家庭成员。

“历史上我们忽视他们。要真正发挥贡献，他们必须是大家庭一员。”麦金尼说。

工程部门现邀请设施服务参与设计评审。维护技术员、规划师与设计工程师协作评估图纸、设备采购、安装计划。

“我们从一开始就介入。”伯穆德说，“提供可维护性、可靠性输入。”

设计建设工程师也寻求设施服务指导设备标准化。“我们用几十家厂商压缩机。在设施服务指导下，筛选最优表现者，简化采购。”

联合学徒委员会携手职业充实计划（CEP），提供电工学徒制，正开发机床工、暖通、管工项目。这些4-5年路径输送高技能人才，多源自现有员工。

电工学徒唐娜·鲍尔（Donna Bower）此前做装配工20年。经严格面试评审获得学徒资格。

“我想要有挑战、动脑、动手的角色。”鲍尔说，已完成8,000小时在岗培训和500小时课堂教学。

计划将学徒制扩展至设施服务之外，向公众延伸技能教育。伯穆德指出可行性研究支持在图森建立技术高中，为维护等岗位输送人才。

坚定聚焦

2004年，雷神导弹系统图森厂区荣获制造业“诺贝尔奖”——新谷奖，当年八家获奖者之一。设施服务功不可没。

但部门拒绝自满。“我们没完成。”比恩说，“每天尝试新方法、改进。”

伯穆德补充：“新谷奖是里程碑，但我们仍视自己仅发挥约20%潜力。”

例如，非计划工单中2%是故障。比例虽低，但每年600次故障（3万的2%）不可接受。“归零前，这个数字太高。”

未来计划包括深化精益制造、正式推行以个人为核心的可靠性中心维护（RCM）计划。

“我58岁，但期待明天。”门多萨说，“每天都是新机会。过去25年变化惊人，我渴望见证未来20年。”

亲历成长

积极参与通往伟大的旅程至关重要。同等重要的是个人成长，雷神图森通过职业充实计划（CEP）支持这一点。

以“助员工成为所愿自我”为座右铭，这项18年项目与皮马社区学院合作，提供校园与在线技术及通识课程。

CEP还通过中央佐治亚技术学院、凤凰城里奥萨拉多学院等认证院校拓展在线机会。

项目多层次运作：

• 深化现岗知识的单科课程。
• 皮马应用科学或商业工业副学士学位。
• 循序渐进的单学期课程，解锁44个议价单元职位分类。

获得额外分类提供职业灵活性——电工可成机床工，保洁员可成管工——保护员工免受裁员或项目调整冲击。

管工/暖通技工、CEP董事代表马克·休斯（Mark Hughes）说：“许多工人渴望广泛技能。CEP让他们按自己条件成长、繁荣。”

CEP参与度广泛：77%小时工以某种形式使用过。过去五年工人修读近3,000门CEP认可课程。结果：83%持有两个或以上职位资格，59%持有三个或以上。

厂区过去五年在CEP投入数百万。

“我们投资教育。”运营副总裁纳尔逊说，“CEP等举措提升员工素质。”

核心数据

厂区： 雷神导弹系统，亚利桑那州图森多工厂。
员工： 总计11,000人，设施服务400人。
厂区面积： 510万平方英尺。
产品： 44种进攻/防御武器供美军及40+盟国，含战斧、JSOW、帕威、HARM、毒刺、天罚、EKV。
2004年销售额： 41亿美元。
注： 伊拉克自由行动中投放武器75%由雷神图森制造。