资产管理的未来

让我们探索一个更广阔的资产管理愿景，称为战略资产 管理 ( SAM ) .基于与我们客户的成功经验，SAM 是一套完整的流程，通过一致的理念、计划和目标以及工厂中每个人的合作参与，系统地从工厂资产中获得最高价值。 SAM 代表的性能水平高于当今制造社区目前实践甚至认可的水平。

任何用于指导行动的有用模型都将具有以下几个特征：

• 简单。所有最伟大的想法在概念上都很简单。如果不保持简单，就不能完全理解或记住它们，也不能作为指导原则。

• 直觉的。读者应该能够在没有指导的情况下理解基本原理。

• 公用事业。该模型应在应用中始终如一地工作。

• 完整性。应包含所有必要的成功要素。

我们在战略资产方面的经验 管理 (SAM) 模型表明满足这些标准。但是，您作为读者需要做出自己的判断。

图 1- 萨姆 型号

我们对战略资产管理的描述 ( 山姆 ) 从成功的关键要素开始，即领导、执行和启用。

领导

有数百本关于领导力的书，每一本都有一些有价值的观点。但是，通常描述的是个人领导，而且通常是魅力型领导。在我们看来，工厂环境的领导力正在创造目标和行动的一致性。制造业是营销、技术、财务、人力资源、执行功能和设备的一整套复杂且相互关联的系统。那么实物资产管理必须考虑所有这些。

将事情尽可能简单地放入 SAM 模型中，LEAD 元素由管理系统、战略规划和信息管理组成。

管理系统

纪律严明、协调一致的行动是任何人类努力的基础。检查任何一贯的伟大成就，你会发现一致性和纪律。这就是管理系统的目的。此处发现的元素包括：

• 自上而下和级联目标。公司层面的盈利目标成为工厂的产量和产品组合目标。在单位层面，这些成为产量目标，等同于设备可用性和产品质量目标。对于操作员来说，这些成为日常生产和设备监控的目标。对于工匠来说，它们成为设备条件目标。

• 计划-执行-审查。我们所做的一切都是一个过程。以紧急维修为例。过程是：1.拿到一个请求，2.去做，一整天都在重复。如果没有审查程序来检查计划的有效性、结果的执行以及对设备正在发生的事情的批判性理解，即使是计划好的和预定的工作也无法改进系统。

• 测量系统。确保除了结果（滞后）指标外，工厂中的每个工作都有过程（领先）指标，这将使每个工人做出更积极的贡献。

• 奖励制度。每一种植物都以微妙的方式奖励行为。它可能会将霸道的工匠提升到主管职位，因为“他让人们前进”。我们可能会用金钱和赞美来奖励设备故障（加班和“attaboys”）。我们可以不惜一切代价对人员和资产状况进行奖励。我们收获了我们播种的东西，所以我们必须小心我们的奖励系统实际上鼓励积极的行为。在被动管理环境中无法进行主动维护。

• 角色、职责和责任是明确的。如果工作期望不明确且结果可衡量，我们就混淆了问责制。手指指向四面八方，责备游戏一整天都在进行。在这样的系统中积极主动需要比大多数人冒险的更大的勇气。明确工作和责任是领导职能。

• 回馈。这是计划-执行-审查过程的一部分，但得到特别强调。我们通过在没有惩罚的情况下提供诚实的反馈来塑造行为。在合适的情况下，人们想要改进 .如果不能抓住这种精神，领导力就会失败。

图2 管理系统

战略规划

在我们遇到的每一个工厂环境中，我们都会听到相同的（合法的）抱怨：“改进维护很重要，但我们只是没有时间。我们有 4 个主要的工厂计划和 5 个企业计划，但不知道它们中的任何一个将如何完成！”或者，“我们所做的一切都是‘本月风味’。我们似乎开始了很多事情，但从未完成”。

你如何制定一个永恒的计划？一个一直获得公司高层批准的人？您如何确保只有一个计划而不是 20 个计划？ 通过的行为 战略规划！

职能战略规划的产物是围绕多年改进计划进行调整。 要获得对齐，需要的不仅仅是书中的几个字。它要求组织的每个级别都相信计划的内容是公司可以利用其资源做的最重要的事情。这对高级管理人员来说意味着一个真实而引人注目的商业案例。对于工厂管理人员来说，这意味着做那些最实用的事情，这会对日常工作控制和减少差异产生影响。对于员工职能，这意味着了解他们必须提供哪些支持才能使计划成功。

战略计划的 8 个要素如下：

1. 对函数进行基准测试。 我们今天在哪里？措施是什么？

2. 为工厂运营的未来制定愿景。 很难做到，有时需要“工业旅游”才能看到更大的图景，并利用外部帮助来了解什么是可能的。这部分必须正确完成，否则计划将分崩离析。我们的客户发现执行三角形（生产、物流和资产医疗保健）对于设定愿景很有价值。 见图 3。

3. 找出差距。 我们在哪些方面没有达到愿景？

4. 确定缩小差距的策略。 这个任务的捷径很容易。但人们可能会发现，例如，分布式控制系统可能是一种有助于提高产品质量、产品组合方向、更快转换和设备状态监控的策略。因此，一种策略涵盖了多个差距。

5. 描述实施战略的项目。 这可以变得有创意，并且将是一种整合力量。例如，计划和调度项目可以与安全改进计划相结合。预防性维护改进可以与 ISO 校准标准相结合。

6. 制定实施计划。 它将需要资源，因此不要捷径或低估实施所需的内容。请记住，培训不会产生新的行为。人们需要接受新行为的指导，并采取措施来决定成功。

7. 制定商业案例。 通过将这些举措整合到一个单一的战略计划中，我们可以避免重复计算结果的愚蠢行为。承包商减少是由于采购计划还是计划和调度？谁在乎？只要满足减少承包商的目标，并且我们遵守我们要求并获得批准的资源指南。

8. 创建实施治理结构。 工厂领导将战略计划整合到年度计划周期中，整个管理系统都参与其中，以确保战略计划的结果在整个组织中建立了问责制。

信息管理

好消息和坏消息：截至上世纪末，大多数工厂现在都在使用 ERP 系统。最初的结果通常是非常消极的：很多人因为新系统难以使用而被拒绝，无法得到报告。但慢慢地，组织学会适应甚至喜欢新系统。

IT 中通常发现的一个缺陷是对 系统 之间的差异的混淆 和工具。 该系统是您的一套内部流程和程序。该工具可以是 SAP PM 模块。当您的实际工作流程和方法没有反映在您的工具中时，脱节会造成极大的不满和浪费。但是，当集成时，会产生巨大的协同作用，可以获取信息来管理业务。

SAMI 的方法很简单。在战略计划之后，我们对一项或多项执行职能进行详细设计。在该设计过程中，我们确保工具和工作流程完全一致，从而形成一个提高对系统的理解和实用性的良性循环。

执行

任何制造环境中都存在四个功能区域。这些领域是领导力的典型焦点。如果做得好，它们会带来功能卓越。

• 能力开发通常被认为是组织中的设计工程和项目管理功能。这个函数消耗了数百万美元，这些赌注通常是对最佳市场假设进行的冒险赌注。在假设、设计、施工和生产准备方面确保卓越的周到而有纪律的方法可能是一种宝贵的工具。

• 生产管理。工厂里的每个人都有充分的理由相信，生产是我们大家来到这里的原因。这确实是创造价值的工具。

• 物流包括物料管理、采购以及人员和物料的移动。此功能可以成就或破坏生产和资产医疗保健管理功能。

• 资产医疗保健管理。这只是维护和可靠性的另一个术语吗？也许在某些层面上确实如此。但它关注的是基于风险和价值的业务各个部分的优化和集成，因此超越了维护和可靠性的传统界限。

我们为生产、物流和资产保健开发了改进模型。事实上，资产医疗保健模型是众所周知的SAMI 三角形 ，在战略资产管理的背景下重新标记和集成。

图 3：SAMI Asset Healthcare 三角形

注意：请参阅 www.samicorp.com 有关 SAMI 的详细信息 生产和物流三角以及 相应的成熟度矩阵，详细说明了 组织在每个阶段的特征 模型。

启用

许多变革计划被视为记录程序和提供培训的简单问题。如果这些事情都做完了，应该会发生改变吧？

错误的。人性不是这样运作的。规定的公式可能适用于机器，但（幸运的是）人机更复杂！

首先，为什么我说这是幸运的？我们的大多数企业客户都有大量相关但分散的目标。安全性、可靠性改进、6 Sigma、精益制造、供应链合理化等。这些通常作为一系列公司员工访问呈现给工厂，所有这些都需要工厂时间和注意力。如果工厂全心全意地按照这些“所需程序”的总和采取行动，他们就会停止生产产品。他们的时间和注意力会花在团队会议、制定程序和努力使每个项目的不同需求合理化上。

幸运的是，工厂人员知道他们的工作与生产预算数量的优质产品有关。因此，他们对变革的看法是无视这些指令，直到它们因缺乏动力和承诺而消失。他们的方法得到了很好的回报。大多数计划确实会被企业的下一波“最佳实践”所取代。

我向担任公司发展角色的读者道歉，因为我可能看起来很愤世嫉俗。但根据我的经验，工厂中唯一能持续的变化是那些对工厂车间的人有意义的事情。例如，安全符合他的最大利益。对安全的重视可能需要十年或更长时间，但无论我们走到哪里，我们都能看到良好的结果和持久的变化。

在工厂进行任何类型的变革的一些标准是：

1. 从理智上讲，它对植物种群有意义。这种感觉意味着提高生产力可能 来自这样的程序。

2. 植物种群在其环境中将如何发生具有重要发言权。他们共同决定是否 它将继续，以及如何 它会继续。

3. 他们看到了对结果的真正承诺。这意味着很多事情。

   • 一些高管的未来与实现这一目标有关

   • 它已经在其他与他们的环境足够相似的地方工作

   • 领导团队都在船上，没有狡辩或侧边栏

   • 结果被测量并张贴在工厂的可见位置

   • 有价值的线人被分配到工作中，从其他重要任务中提取

所有权。 我们如何启用 我们与客户的合作？什么可能适用于您自己的组织？

领导层共识继续进行。 除非我们知道客户的领导团队在适当的级别上达成共识，否则 SAMI 不会继续进行计费工作。有时这意味着拒绝工厂经理的服务订单，例如，如果我们认为运营经理不完全支持。在这些条件下接受工作违反了基本规则，即：任何人 没有被咨询过的人认为他没有必要 支持这个决定。

无论组织最高层的人多么确信团队将遵循他的决定，我们的经验是整个缺乏承诺 领导团队是改进计划失败的第一大原因。

工人共识继续进行。 我们通常以对当前流程、实践和结果的基线评估开始我们的客户参与。我们的客户通常认为这是因为我们需要数据来了解如何改进。然而，到目前为止，更重要的原因是让组织参与决策过程，其中包括来自所有领域的代表。我们的评估旨在接触最实际的人，向他们征求他们的问题、想法和经验。

我们几乎总能看到一个有趣的模式。领导层希望我们让小时工愿意改变；小时工反过来挑战领导层，以目标、一致性和高标准的力量完成工作和领导。评估过程汇集了他们的观点，使他们能够看到他们想要的结果是一样的：一个高效、安全和有竞争力的工作场所，让员工受到重视。

制定可行的流程并充满热情 业主。 实际上，我们参与的每一次参与都有一个工作流程设计阶段。设计师通常是一个由 8-10 名兼职人员组成的团队，代表所有类型的工作和组织的各个级别。我们要求领导者，即使这些领导者有时可能是消极的。这个团队经历了形成、风暴、规范和执行的发展阶段，我们仔细地为他们准备了“J”曲线效应（他们情绪低落，然后上升）。

他们的产品是一个经过深思熟虑的工作管理流程，具有使其能够在他们的环境中工作的所有细节。我们的经验是，该产品与几乎任何其他工厂的产品 95% 相同。然而，5% 的差异在实际可操作性方面至关重要。但设计最重要的结果是一群人看到未来并热衷于实现未来。

客户端驱动的实现。 只有当员工看到对变革充满热情的同龄人时，他们才会注意。局外人（顾问）被视为应避免的麻烦。但是，如果您尊敬的同行对一种新的工作方式深信不疑，您就会引起注意。如果他愿意冒险让你们的关系变得不可选择，那么你会相信这是一个值得的改变。我们的顾问支持 客户 进行更改，而不是相反。

您可能会注意到，到目前为止，大多数 SAM 描述都是关于启用更改，而不是关于核心维护或生产过程。我们保证我们在团队的工作流程中拥有合格的专家。我们的客户很少失败，因为他们不了解最佳实践，而是因为他们无法实施。我们已经学会专注于改变，因为它是成功的关键障碍！

发展。 您的员工有可能在比现在更高的水平上工作。在被动环境与主动环境中，这些是常见的角色：

工作/角色