波音：起飞

“这不是火箭科学，”波音公司的维护组织高级经理马克·卡尔金斯说，这家公司对火箭科学非常了解。

波音公司是全球最大的商用和军用飞机制造商。它制造卫星、导弹和直升机。它为美国宇航局运营航天飞机和国际空间站。它是世界上最复杂、技术含量最高的公司之一。

卡尔金斯并不是要把人送上月球——甚至不是在巡航高度。他只是希望他的 170 名工艺专业人士以及那些依赖他们的人对维护和可靠性有不同的看法。

“这归结为两个非常基本的问题，”他说。 “为了改善自己的工作，你会采取哪些不同的做法？而且，为了改善公司并留住工作岗位，你会采取哪些不同的做法？”

听起来很简单。但是，领导一项重大变革举措——或者改变思维——就像重新设计飞行导航系统一样令人生畏。

作为西雅图基地设施的负责人，卡尔金斯负责监督波音在这个太平洋沿岸城市的四个设施的维护工作。他的建筑面积近600万平方英尺。他的团队平均年龄 50 岁，在波音公司和/或其收购的资产之一 - 麦克唐纳道格拉斯、罗克韦尔航空航天和休斯的平均任期近 25 年。

有空间和历史需要克服。这不是大波音可以用一张空白支票和无限资源来安排的事情。

换位思考。

“没有革命性的新方法来进行维护，”他说。 “我们需要专注于基本面。我们需要改进并变得更有效率。我们需要像我们是企业的所有者一样思考和行动。”

波音公司在 2007 年制造了 441 架商用飞机。

过去三年，波音维修部门花费了大量时间：

确定和标准化最佳做法
融入精益原则
推动创造力和创新
合理化其工作并专注于增加价值的任务

这可能不是火箭科学，但整个公司的代表都将这些视为关键活动，可帮助其实现更长的正常运行时间、生产力和盈利能力。

换位思考。

“维修是我最好的朋友，”波音西雅图和伦顿工厂喷漆业务高级经理 Fred Morrison 说，他主要负责 737 飞机。

在您的工厂，您的生产组织能否（或是否）说同样的话？如果没有，请继续阅读。

Al Kier 是西雅图一家工厂的第一班维护经理。

最佳中的最佳
如前所述，波音在西雅图以及华盛顿和全国各地的其他地点都存在独特的多元化问题。并非所有维修经理、轮班经理、主管和团队负责人都是波音公司的纯种人。有些植根于过去十年收购的其他航空航天公司的文化。再加上波音公司允许各个工厂具有一定程度的独立性的历史，导致了可变性。

以不同的方式跟踪指标。相同的做法和程序使用了不同的术语或定义。工厂继续采用同事的“最佳实践”，因为他们确信自己的实践是最好的。

“他们开发了自己的维护实践、标准和流程，”卡尔金斯说。 “我们没有利用我们的集体知识。”

如果工厂之间存在管理共识，工艺水平的多样性有时会抵消潜在的收益。波音润滑设备的方法是否比麦克唐纳道格拉斯方法更好？休斯或罗克韦尔的方式怎么样？维修技术人员根据他们过去的历史有他们的意见并进行工作。

“我们限制了自己，”他说。 “策略是感知的结果，而不是事实。这完全是关于解释的。”

Calkins 一直在努力推动通用化和标准化——在他目前在西雅图工厂的角色中，在他作为波音西北地区维护流程委员会领导者的必然角色中，以及在他以前作为企业范围的精益/维护流程领导者的职位上。成功来自于知道什么时候僵化，什么时候灵活。

“我们把重点放在我们想要在整个企业中标准化的东西，”他说。 “这些是真的没有商量余地的事情。”

以计算机化的维护管理软件系统为例。当工厂不仅同意将 Maximo 作为通用工作管理系统，而且以统一的方式使用它时，才取得了进展。

“如果你没有将正确的数据输入系统，数据就不准确，”他说。 “如果数据不准确，它就是无效的。你看不到你把时间和精力花在了哪些地方，哪些地方存在可靠性问题。通过获得普遍的使用和可见性，它是苹果和苹果。”

波音公司在财富 500 强榜单中排名第 28 位，全球收入为 615.3 亿美元。

工厂之间的灵活性适用于本质上次要的或基于设施的独特特征（即高度安全、以防御为重点的站点）的维护实践和程序。

下一步是确定和实施最佳实践。工厂于 2007 年 12 月进行了内部开发和标准化的自我评估，以衡量计划和调度、工作启动和优先级以及 CMMS 系统等类别的熟练程度和绩效水平。反馈按照波音、克莱姆森大学专业发展和继续教育部门以及整个行业确定的卓越标准进行衡量。 Calkins 和区域流程委员会成员在 2 月份进行了第二方评估。

“我们要求人们确定他们认为自己最好的领域以及他们需要改进的最大领域，”他说。 “来自全国各地的代表将研究这些‘最佳实践’并说是或否。如果这是最佳实践，我有责任在我们的西雅图工厂实施。”

通过克莱姆森进行的现场维护培训不仅将巩固和推动这些实践在指挥链中的下游，而且还将努力在工厂之间设置语言水平。

团队负责人 Patrick Denehey 表示，维护组织已将响应式工作“减少到几乎没有”。

精益工作在这里
Calkins 的维护组织也采用了精益原则。

波音公司已经实践精益十多年，但直到最近，它才努力将这一概念扩展到生产组之外。由于公司强调精益制造，卡尔金斯说，“维护人员认为，'这确实与制造有关。它不适用于我们的维护。'”

不过，在 2005 年，波音公司推出了一项名为 Lean Plus 的计划，旨在在生产以外的部门开展精益工作。它揭示了电力维护对底线的影响。

“如果我们能够降低维护成本并提高我们对制造的积极影响，我们就能以更低的价格销售我们的产品，”卡尔金斯说。 “我们还认识到精益对制造过程的改进有多大。我们的流程中也存在浪费，我们可以通过精益解决。”

现在，西雅图工厂定期举办以维护为主导的改善活动（是的，团队确实包括生产代表）。而且，维护负责人强调日常持续改进的重要性。

西雅图一家工厂的二班维护经理约翰·麦克埃尔默里 (John McElmurray) 说：“看看你每天都在做什么，然后想办法让它们做得更好、更聪明、更高效。

它循环回到最佳实践的标准化。例如，McElmurray 和第一班维护经理 Al Kier 检查了工艺人员在他们的设施中完成给定预防性维护活动所需的时间。

“我们会看到四个小时的差异，这取决于谁在做 PM，”Kier 说。 “对于每个 PM，我们验证并标准化了完成工作的步骤。正确、安全且对生产影响最小的 PM 的最佳方法是什么？价值流图是我们经常使用的精益工具。当我们同意时根据最好的 PM 方法，它在加速改进研讨会中与工艺进行了交流和优化。”

为避免回归，该流程通过一份报告进行备份，该报告跟踪工作订单的估计和实际时间和人工费用。

“我们在商店中发布报告并对其进行了大量审查，”Kier 说。 “他们可以看到，所以他们知道。”

它确实会发出通知。

“这并不意味着是个人的，”麦克埃尔默里说。 “我告诉他们，我只想让我们的团队成为最好的。”

但它也有助于确定需要的领域。

Calkins 指出，在维护组织内，运动会产生最多的浪费。西雅图的工厂很大，那么您如何以最有效的方式（减少移动）将工人（加上工作单、工具和零件）从维修车间带到工作现场？

正在通过以下方式解决这个问题：

配套： 套件消除了为工作订单获取必要零件和用品的来回常规。工具床将任务所需的所有物品组装起来，并将它们整齐地排列在一个特殊的手推车上。当推车准备好时，会通知技术人员。一站式，快速取货，工人出发前往工作现场。
维修车： 维修店为各种行业（电工、管道工、暖通空调技工等）配备了专用货车，以减少前往婴儿床和存储区的次数。每辆面包车都整齐有序。它配备了大多数项目所需的所有专业工具、紧固件和其他用品。通用工具放置在附在面包车侧面的储物箱中。
移动通信： 该组织正在使用个人数字助理 (PDA)、Symbol 掌上电脑和 Sprint PCS 产品等移动工作管理设备与 Maximo 同步，并为现场的手工艺人提供锻炼。

“对我来说，很少谈论‘精益’这个词，而是更多地谈论实施合理的维护实践、整体维护实践，因为它们都是一体的，”卡尔金斯说。 “我对精益的关注一直是不断研究我们如何做事，以及我们下次将如何或应该如何做得更好。......这是一种自我施加的压力，以减少我们在制造时间和流程上的足迹。”

西雅图工厂为波音商用和军用飞机生产零部件和组件，并为这些喷气式飞机进行最终喷漆。 737 和商务喷气机产品的总装在附近的华盛顿州伦顿完成。747、767、777 和 787 产品的总装在附近的华盛顿州埃弗里特完成。

维护月光
增加大脑时间与增加“扳手”时间同样重要。西雅图维修组织强调其工人对创造力和创新的使用。

“击败竞争对手的方法是通过您的员工，”麦克埃尔默里说。 “他们每个人都有 100 个关于如何做到这一点的想法。”

挑战在于解锁这些想法。

“维护人员非常有创意，”卡尔金斯说。 “他们回家做各种有创意的事情。但后来，他们开始工作并获得更多的视野。”

文化有助于解决这个问题。西雅图的维护领导者寻求小时工的意见。他们想听听阻碍和挫败他们的事情。他们希望他们识别效率低下、损坏或未优化的流程和程序。然后他们会给他们时间、工具和支持来开发解决方案。

“我们试图让他们使用非传统思维来让我们的公司变得更好，”Kier 说。 “如果你想‘老样子，老样子’，你总会得到‘老样子，老样子’。”我们想让人们跳出框框思考。”

没有比月光更能体现创造力、创新和无边界思维的例子了。从阿巴拉契亚山脉的人们建造月光蒸馏器的方式来看，它涉及通过纯粹的创造力、备件和几乎没有资本来满足需求。

Calkins 说：“这确实违背了设施的要求。” “传统上，'我们需要建造一些大的东西。它必须执行 100 项功能。它必须持续 100 年。'月光的情况不是这样。你想要“合适的尺寸”。你想让它执行一个基本功能。它不是一座纪念碑。它会让你说，'为什么我们以前没有想到这一点？'”

Moonshine 以行为或名义发生。

“月光是每个人工作的一部分，但它可以是特定人的全职工作，”他补充道。 “如果您考虑维护，我们会制定解决方案。但是，我们确实有专门的月光商店。人们给他们带来了他们想要解决的问题。”

虽然大多数月光店开始运营，但西雅图维护团队已经确定了一名月光点工，他从他周围的多种手工艺品中汲取灵感。

比尔威廉姆斯是这家特殊月光店的全职居民。他是一名木匠，从 2006 年开始担任这个职位，当时他被一个参加波音公司范围内的 Moonshine Wars 比赛的球队选中。球队获胜，部分归功于威廉姆斯的想法和技术技能。不久之后，公司让他在 Shingujitsu 咨询集团的精益老师的指导下接受了广泛的改善培训。培训结束后，他被要求开设一家以维护为基础的月光店，以支持机翼装配厂。少数维修人员在车间兼职协助，但技术工人随时待命，作为知识资源或项目参与者。

比尔·威廉姆斯 (Bill Williams) 为他的月光商店提供了丰富的维护技能。

月光处理从工厂车间的人员、生产线或部门识别出的问题开始。威廉姆斯可能会独自解决一个相对简单的月光项目。他会为更多参与的人组建一个团队。团队成员不必是技术专家。

“我们让不了解工艺或事物运作方式的人加入，”他说。 “这是一种新鲜的思想，新鲜的想法，使用我们拥有的工具。目标是让人们像 12 岁的孩子一样思考，总是问，'为什么？为什么？为什么？'”

在遇到更复杂的问题时，威廉姆斯带领团队通过日本观察工具 gemba walk。通过观察和询问目标区域的人，他们可以更好地了解客户是否真正了解问题。

“我们将审视整个过程，”他说。 “很多时候，问题会更进一步。我们会在那里坐两到三班，看看问题是什么，是什么触及了这个问题。”

之后，Williams 返回车间并领导了生产准备流程 (3P) 活动，该活动侧重于通过产品和流程设计消除与此问题相关的浪费。该小组试图提出关键词（即粘合、剪切、夹紧、滚动、导向、压力）来描述问题区域发生的情况。然后它会观察周围的世界，寻找大自然如何解决问题的例子。（龙虾如何利用爪子作为有效的夹持工具？从中可以学到什么？）

每个小组成员都想出了七个可能的解决方案。模拟完成。模型由泡沫、纸板和木材制成。

小组从那里选择一个可能的答案。比例模型是使用金属、机械部件、管道、有机玻璃和其他材料构建的，这些材料是从打捞场、垃圾箱和死区库存中获得的，或者是从其他月光商店的交易中获得的。

如果解决方案有效，则制作原型。反馈导致改进。当原型被认为成功时，该小组将项目发送给工程小组，并构建、发布使用和安装最终产品。

解决方案可以相当简单。在为 737 喷气式飞机组装推进系统时，必须在凸耳螺母下拧紧两根电线。电线之间的距离不得超过 0.50 英寸，且不得少于 0.035 英寸。装配工遇到了困难，并将问题带到了月光商店。威廉姆斯用纸板制作了一个类似叉子的工具，可以创建正确的对齐和间距。最终的原型是通过将一英寸宽的金属齿耙焊接到螺丝刀的底座和轴上来构建的。它是完美的组装指南。

“一周后我回来了，想要它回来，这样我就可以再做几个，”他说。 “他们告诉我，'我们不能把它交给你。没有它，我们就无法完成我们的工作。'这是我能收到的最讨人喜欢的声明。我建造了一些我一无所知的东西，它成为了他们离不开的工具。我又为他们制作了 8 个，他们每天都在使用它们。”

解决方案也可能更复杂。工厂使用升降机安装机翼轴承。这个笨重的工具可以工作，但它的小轮子卡在沿着工厂地板长度的公用沟中。

“工厂给我们打电话，希望我们为他们的工具打造平整的世界，”他说。 “我们想，要花费数百万美元才能将所有这些公用设施拉出并使其保持水平。还有什么替代方案？那里只有四英寸的间隙，而电梯有两个小轮子。”

威廉姆斯正处于“高潮”原型的最后阶段。这是一辆没有轮子的推车；它漂浮在空气轴承上。它由两节 6 伏电池充电，完全无线，可以举起 2,000 磅。

“每个人都喜欢这个东西，”他说。 “移动太容易了。做这玩意儿就是个球。”

这是一个令人费解的解决方案，它为私酒商带来了艰难的平衡。

“在创造力和简单性之间取得平衡真的很困难，”他说。 “有时，我发现自己试图让一些事情变得比需要的更艰难。不要变得太复杂是一件很难的事情。可能有一个更简单的答案。”

从 30,000 英尺高处俯瞰西雅图的波音 <块引用>

公司： 波音公司。波音在全球 70 个国家/地区拥有超过 150,000 名员工。

重点网站： 位于华盛顿普吉特海湾地区的西雅图基地占地约 247 英亩，包括约 570 万平方英尺的制造、实验室和办公空间。

现场雇佣： 大约 6,000 名西雅图员工，其中 170 名在维护部门。计时维修工是国际机械师和航空航天工人协会 (IAMAW) 的成员。

网站产品： 西雅图工厂为波音商用和军用飞机生产零部件和组件，并为这些喷气式飞机进行最终喷漆。 737 和商务喷气机产品的总装在华盛顿州伦顿附近完成。747、767、777 和 787 产品的总装在华盛顿州埃弗里特附近完成。

仅供参考： 波音公司在财富 500 强中排名第 28 位。其 2006 年的销售额超过 615 亿美元。 ...波音公司在《财富》杂志 2007 年全球最受尊敬的公司名单中名列第 19 位（共 50 位）。

专注于重要的事情
合理化工作，只专注于增加价值的事情。这就是威廉姆斯在月光店……以及整个维护组织的道路。

卡尔金斯说，该部门的职责是支持生产的生产需求。它不应该是园艺师、窗户清洁工或家具搬运工。

“有许多商品服务提供商可以满足这些需求，”他说。 “我们已经摆脱了这种困境。我们希望利用我们的技能并将其提升到价值链上。我们专注于对我们的业务合作伙伴来说重要的事情。”

这一变化让维修工人兴奋不已。

“他们过去常常在二班倒的时候搬家具，”麦克埃尔默里说。 “他们会告诉我，'我是一名机械师。我不喜欢移动家具。'现在，我们做了我们应该做的事情，他们很有动力。他们现在就会跟着我穿过一堵砖墙。”

部门对预防性维护活动的合理化体现了明确的重点和生产支持。

波音长期以来一直是预防性维护的支持者。在任何时候，西雅图的工厂似乎都在执行 PM 任务。 “Overboard”和“overkill”是维护和生产工人经常使用的两个词来描述以前的PM策略。

Calkins 说，在整个企业中，系统中有近 700,000 小时的 PM 任务。西雅图的设施超过了他们的份额。

“没有人真正关注这些并确保工作具有附加值，”他说。 “我们只是分发工作并说，去做吧。这是无人监督的工作。这个 PM 真的是正确的做法吗？它真的能防止失败吗？指标是否表明您正在解决问题并有所作为？如果答案是肯定的不是，或者如果您只是不知道，那么您就是在优化。”

为了解决这个问题，管理人员、工艺人员和工程师开始了一个大规模的过程来检查每一个 PM 并确定其价值和有用性。该 PM 计划的关键是使其成为日常管理的一部分。提出的一些问题是：

是否需要 PM？ 职业安全与健康管理局要求执行一些 PM 任务，尤其是在喷漆机库中执行的任务。其他任务不是 OSHA 要求的，而是用于重要的安全和健康目的。然而，在检查这些任务的过程中，发现其他任务不是强制性的，并且与有用的安全、健康或机械结果无关。这些可以缩减或消除。

PM 是否基于被动工单？ 如果是这样，请按照 PM 任务返回原始细分。确保 PM 已经消除了问题的再次发生。如果故障仍在发生，您可能没有执行正确的 PM。

PM 是相关的还是一次性异常的结果？ Calkins 说：“我们有很多下意识的 PM。有一次下水道堵塞了，所以一位经理说，'我希望每两天清理一次下水道，无论是否需要。'那些类型的 PM 正在阻塞系统。”

我 PM 是否以另一种形式提供更好的服务？ 波音公司正在与密苏里大学罗拉分校工程系合作，探索无线节点在振动监测和状态维护方面的部署可能性和优势。通过这项技术跟踪健康状况并根据需要进行调整可能会带来实实在在的好处，而不是严格的 PM。

PM 写得正确吗？ 糟糕的沟通会导致糟糕的 PM。检查任务以确定 PM 的措辞是否正确，以及是否易于阅读和理解。

“通过这个过程，我们剔除了需要做的和不需要做的，”团队负责人帕特里克·德尼希说。 “我们将其简化为真正需要的。”

因此，维护可以充分利用时间。

“我们在喷漆车间的大型 PM 需要两天时间，”Kier 说。 “我们已将其减少到一天。我们有一个班次执行 OSHA 要求的 PM，一个班次执行提高可靠性的 PM，另一班次执行机库中的排污。它在 24 小时内完成。”

因此，生产充分利用了时间。

“我们都知道维护的重要性，但我们也知道交付飞机的重要性，”运营主管莫里森说。

进行正确的维护工作，五个机库中的每一个都可以在三天内完成商业喷漆工作。

“如果你能找到一个能在三天内完成我们所做的事情的人，我会请你吃午饭，”他说。 “没有他们，我们就做不到。”

BOEING MAINTENANCE 的愿景、使命和战略 <块引用>

位于西雅图的波音维修组织概述了其愿景、使命和战略如下：

愿景： 成为我们的业务合作伙伴和最终用户重视的维护服务的首选供应商。

使命： 提供具有成本效益的精益维护服务，确保对我们的不动产基础设施和业务合作伙伴所有者资产负有信托责任。

策略： 将精益原则作为基本工具，让我们的员工不断评估服务交付的改进，同时优化我们的工作陈述。重点改进对我们各自业务合作伙伴的生产力至关重要的关键服务领域。利用适用的技术提高团队效率并征求对服务感知的反馈，以提高客户亲密度。根据需要，为商品维护任务招募具有成本效益的服务提供商。

KNOCK-KNOCK
Kier 说，主动工作占喷漆车间维护活动的 98%。

Denehey 表示，该组织已将被动工作“减少到几乎没有”。

McElmurray 说：“我们现在几乎可以向我们的客户保证不会出现故障。”

除了拥有“最好的朋友”的地位外，莫里森说该部门“是我曾经隶属的最积极主动、价值驱动的维护组织。”

通过识别和标准化最佳实践、融入精益原则、推动创造力和创新、合理化其工作并专注于增加价值的任务，波音西雅图站点维护组织正在以不同的方式思考和采取不同的行动。

这不是火箭科学。这不是把一个人送入轨道。这是为了让波音更具成本效益和竞争力。而且，它是为了将增值工作留在其工匠和女工匠手中。

“我们需要与外部行业竞争，因为总是有供应商渴望承担我们目前正在做的任务，”卡尔金斯说。 “他们定期敲我们的门。”

维修人员掌握着那扇门的钥匙。

“我想留在这里。我想维修留在这里，”麦克埃尔默里说。 “我不希望另一家公司来到这里做这项工作。他们做不到比我们做得更好。我们对这里发生的事情负责。我一直告诉我的人，‘你们是最棒的. 没有人比你更好。我们只需要更聪明地思考，更努力地工作。我们需要努力打球，公平竞争并赢得胜利。我很幸运能为波音公司工作。我热爱我的工作。我热爱我正在做的事情。”

你和你的工厂组织能说同样的话吗？

渴望更多？ <块引用>

团队合作： 成功的维护-生产伙伴关系的关键是什么？波音 737 飞机喷漆业务高级经理弗雷德·莫里森 (Fred Morrison) 有自己的看法。在 www.reliableplant.com 上的一篇文章中查看它。要访问它，请在搜索框中输入“Fred Morrison”。

润滑： 卓越润滑一直是 Mark Calkins 维护组织的重要工具。阅读他为 Noria 的机械润滑杂志撰写的一篇文章中的所有详细信息。访问 www.machinerylubrication.com 并在搜索框中输入“Calkins”。

实现维护愿景和战略的策略

根据波音公司的现场服务小组的说法，维护以提高生产力的总体策略是：

持续精益参与和赞助

稳健的工作陈述实施

移动工作管理能力

流程和系统标准化，包括数据完整性

持续发展技能，包括技术和领导力

商品服务商合作伙伴