从好到大：照镜子

在他的开创性著作《从优秀到卓越》中，作者吉姆·柯林斯批判性地审视了根据相对于一般市场和在类似条件下在类似市场运营的比较公司的股价表现而发展成为伟大的公司。虽然这本书确定了许多有助于公司实现“伟大”的因素，但最引人注目的论点之一集中在领导力上——尤其是柯林斯所说的“第 5 级”领导力。

根据柯林斯的说法，将“伟大”公司的 5 级领导者与其他关键高管以及可能优秀但未达到“伟大”等级的公司区分开来的关键因素之一是个人谦逊。这些人将公司的成功归功于他人，而在通往伟大的道路上的小挫折却归咎于自己。

最近重读这本书，我被柯林斯描述的第 5 级领导者的行为模式所吸引。他称之为“窗户和镜子”。根据他的研究，当事情没有按计划进行时，第 5 级领导者会从窗户向外看，将成功归功于他人，并照镜子来分配责任。相反，那些成绩不佳的公司的魅力型领导者往往会透过窗户将自己的失败归咎于其他因素，并在事情进展顺利时照镜子来获得荣​​誉。

在过去的 12 年里，我一直在帮助公司改进润滑工艺和实践，我的经验是，组织和那些面临领导润滑油改进任务的人分为两个相似的类别：

1. 那些照照镜子，并在透过窗户寻找解决方案的同时认识到仍有改进空间的人，以及

2. 那些照镜子的人，因为他们无法达到世界一流的润滑，他们在透过窗户看的时候证明他们做了一些好事。

以矿山为例。就其本质而言，矿山是肮脏、危险、难以在卓越润滑方面取得成功的地方。但是，这真的是表现不佳的原因还是成功的机会？在我看来，这真的取决于你是“玻璃半满”还是“玻璃半空”类型的人。有了正确的领导力——同样，柯林斯所说的 5 级领导力——一个矿山没有理由不能成为真正的世界级；这完全取决于您真正想要成功的程度。

在我的职业生涯中，我在矿山遇到过两种类型的维护专业人员：

• 那些闭着眼睛就能改造16缸柴油机的人，不愿意走出把“平均性能”归咎于矿井重负荷和肮脏环境的舒适区，和

• 那些不断寻求改进的人。

以我在上一篇专栏文章中所写的大型柴油发动机为例，改进的过滤器将重建寿命从 14,000 小时延长至 50,000 小时。这使得第 5 级领导能够跳出当前的问题和挑战，寻找机会，而不是将平庸视为常态。

成绩不高但满足于良好的经理（当然拥有重建发动机的技能、知识和经验是好的，对吧？）作为无法实现卓越润滑的“原因”。 5 级领导接受了这个挑战，并看着镜子问“我们还能做些什么”，同时看着窗外寻找解决长期存在的问题的方法。

再举一个例子，我经常遇到负责执行日常润滑任务的人和管理这些活动的人之间的不和。和技术人员或操作人员交谈时，我经常听到“管理”没有头绪，他们多年来发现的问题没有人听。但是，当您与经理交谈时，您听到的是，我们的员工造成的润滑问题比其他任何事情都多，他们所做的只是抱怨。那么，谁是对的？真的重要吗？

再次解决这个僵局，需要一名 5 级领导者——他准备倾听车间的担忧和反馈，并在适当的情况下接受需要改变（透过窗户看），同时问自己是否可能有更好的方法来采购设备或管理维护或生产过程来解决手头的问题（照镜子）。虽然期望维护技术人员或操作员成为 5 级领导者是不现实的——尽管有些确实如此——但这种领导力是任何成功的维护和可靠性领导者取得成功所需的基本特征。

所以，问问自己，当谈到世界一流的润滑时，您是第 5 级领导者——一个渴望伟大的人——还是满足于优秀？