我早年的教训
Steven R. Covey 说你必须“以终为始”。很好的建议，但是当您不确定结局是什么样子时，您会怎么做？事物总是处于不断变化的状态——设备变化、竞争环境变化、人员变化和期望变化。
多年前进入维修领域时，我有一个优势：我对维修领域完全一无所知。我花了几年时间在发电厂和其他工业部门从事设计工程工作。就在我在哈雷戴维森的第一份维护工作之前，我花了几年时间进行项目管理，帮助工程组织将其设计投入生产。我的专长是计划如何完成工作，然后开始项目。我在“抛光黄铜”方面几乎没有经验。
这段经历对我的维护很有帮助。我有一小群经验丰富的人，他们现在站在哈雷戴维森历史上最大的十字路口，但我们并不知道。我只知道我有一份新工作，我需要快速学习。在我上班的第一天，一个磨坊主递给我一个灰色的垃圾桶，上面装饰着一长串名字。每个名字都被划掉了。我的名字被添加到底部。当我问这是什么时，他说这是他工作过的所有维修经理的名字，现在这个垃圾桶是我的。我喜欢熟练的交易！
当时，经过多年的裁员，我是工厂里最年轻的人之一；其余船员的资历至少为 15 年；许多人在交易中有着悠久的历史。正如我所提到的，这是一个小团队，但它分为许多行业。虽然他们很了解自己的工作，但他们已经多年没有接受过正式的培训。事实上，它们在某种程度上被忽视了——被视为一种必要的邪恶，并被鼓励尽快修复故障。
我可以看到我们的业务开始复苏；我们开始安装数控机床，其技术对我的员工来说完全陌生。我知道我必须为成功做好计划并开始做一些事情。我的项目管理和工程经验对我很有帮助。
我买了一些维修方面的书，开始自学。在最初的几年里，我参加了研讨会，阅读了书籍，对几个地方进行了基准测试，并聘请了一位顾问来帮助指导我。从长远来看，所有这些都节省了时间和金钱。这个过程需要很长时间，而我拥有的最直接的资产是那些了解我们工厂并且一生都在维护的人。我征集并成立了一个小型学习小组。我们的目标是了解我们作为维护组织的现状、我们应该解决的问题，并制定实现目标的战略计划。我个人想制定一个三年计划，成为世界一流的维修组织（事实并非如此）。
我们在宾夕法尼亚州约克的姊妹工厂进行了一些基准测试。我们发现这家工厂有一个很好的库房系统、一份资产清单和一个完整的工作订单系统，所有这些都是手动管理的。我们没有这些东西，所以我们显然已经为我们准备好了我们的工作。我们还环顾了密尔沃基地区的 Briggs &Stratton 等公司，做了一些额外的基准测试和研究，现在很明显我们有一座巨大的山峰要攀登。
在我的第一个顾问专栏中，我试图传达哪些原则？获得员工参与度。这是成功实施的关键因素。第二，建立透明度。这两种情况似乎都会使您面临个人风险。你可能会失败，而且在个人和专业上创造一个非常公开的失败可能性似乎更有风险，但事实是，通过让你的员工参与进来，让他们看到你想去的地方，并让他们的意见参与到最终目标，您成功的可能性要远高于仅靠自己完成。
我们最终完成了这项工作，计划实施计算机化维护管理软件系统，建立正式的储藏室，制定预防性维护计划，并让我们的员工接受我们看到的新技术的培训。我们编写了与运营和管理人员共享的三年战略计划。
我将更多地讨论该战略的细节以及我们在未来的讨论中取得的成果。
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