您的工厂组织是否完善？
你在林肯号航空母舰的发动机舱。作为加油工，您的工作是执行蒸汽轮机的清洁和润滑路线。您正在观看一个控制面板，该面板可监控船舶的所有机械功能。你相信舰桥上的人都同意船的航行地点和方式。所有 2,000 名水手都依靠协同工作的职能团队使这次航行取得成功。你也相信这是有史以来最好的船。
从罗伯特威廉姆森的 NASCAR 团队合作模式到这艘超大型航空母舰，有协调良好的活动和责任以世界一流的风格进行。希望这篇文章能让您停下来思考一下您和您的组织的可能性。
作为美国邮政服务技术支持中心的经理，我批准了所有维护管理和维护工作指令和手册，这些指令和手册通过他们的工厂维护组织传送到 450 家工厂给 16,000 名现场技术人员。当我偶然访问工厂车间的地板时，我找到了维护技术人员，让他们在指令底部看到名字。我通常会询问他们执行日常任务的工作环境。通常的问题是关于信息、工具、日程安排、设备状况和高层管理人员的可见性。
鉴于我审查的指标和我对单个植物的了解，这些反应是我所期望的。我开始关注的是对这个问题的回应：如果我能拍手，你的植物有什么神奇的变化，你想改变什么？
通常情况下，他们的回答是：“我们希望经理与经理交谈，并且我们在跨班次和跨职能的运营中保持连续性。看起来经理们在他们的队伍中竞争——我们不知道为什么。”
多年来，我大概问过数百名员工这个问题，其中很多答案都与工厂内管理层的互动有关。他们希望神奇的解决办法是管理一起工作，转变透明，维护与运营合作，主管了解期望，并感觉自己是团队的一部分。本质上，他们想表现得像林肯号航空母舰。
解释他们懊恼的最佳模型是将组织结构图旋转 90 度的模型。想想全国大学生篮球锦标赛中的“甜蜜十六岁”。正常的组织结构图代表结构、信息和决策流，员工将其视为一个竞争图，管理层争夺他们不理解的不同奖项。是权力、地盘、骄傲、困惑、挣扎、无能、领导力还是使命导致了这个问题？
我请他们举例。他们的回答是：
- 运营优先级与维护或客户服务的优先级不匹配。
- 没有轮班过渡过程。这可以在维护班次之间或在运营中进行。
- 一个班次的流程改进被下一个班次丢弃。
- 经理故意避开其他经理。
- 在职培训和新员工入职会占用太多时间远离生产活动。
- 最重要的员工（机器操作员和维护技术人员）不属于管理团队。
- 人力资源部不支持主管。
- 工厂很脏，标牌也过时了。
- 我们不知道使命和目标。
- 存在相互冲突的目标。
他们不想经营这个地方；他们只想知道游戏计划以及这艘船在航行中的位置。
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