不是你爸爸的克莱斯勒工厂
灵活的工具。标准工作板。视觉控制。安东系统。专注于“七种致命废物”。解决问题。赋权。工作团队。工作轮换。
这家美国第三大汽车制造商于 2 月 1 日在其位于
2007 年 Dodge Calibre 是可爱的 Neon 紧凑型车的大胆替代品，正在建立在该公司称为“智能制造”的生产系统上。即使对于被视为美国三大汽车制造商中最进步的公司来说，这个概念 - 大量沉浸在丰田式的原则、行话和改进工具中 - 是对传统的巨大突破。
“这座工厂表明我们正在实施创新解决方案以在这个竞争激烈的全球市场中竞争，”克莱斯勒集团总裁兼首席执行官汤姆拉索达在展示的庆祝活动中表示价值 4.19 亿美元的
一种这样的智能制造解决方案是机械的。
在 45 秒的循环时间内自动更换必要的工具，使工厂能够灵活地构建 Calibre 和其他三个
模型对生产没有负面影响。这一过程使公司能够改变生产方式，更好地满足客户的喜好，并能够简单、经济地转换到下一代模型。
也许更大的解决方案与劳动力和文化有关。公司和工厂领导与美国汽车工人联合会达成了一项计划，以放宽工作分类限制并创建基于团队的工作结构。以前的环境是僵化的，限制了工人的特定职责。如今，该工厂的 2,650 名工人（3 月 20 日增加了 1,000 名二班工人）被分成六人一组。团队成员在工作之间轮换并在出现问题时进行故障排除。
“它使身体更轻松，并且可以发挥每个人的潜力，”团队负责人 Alan Schwandt 说。 “你不会整天只做一项特定的工作，这就是质量的来源。”
并非每个工会成员都认可新的工作结构，但它确实得到了 UAW 领导层的坚定支持。
“变化即将到来，”负责监督工会克莱斯勒部门的 UAW 副总裁 Nate Gooden 说。 “我们必须拥抱变化。我们不能再活在过去了。戴姆勒克莱斯勒正在以不同的方式做事以保持竞争力。”
文化变革不仅限于工会工人。工厂经理 Kurt Kavajecz 说，他在车间的互动和参与度大大增加了。
“我更关注从领导的角度来看我可以做些什么来支持团队成员制造汽车，”他说。 “我的工作发生了变化的一个方式是，我现在每天花一个小时在地板上，除了与团队领导和团队成员一起审查团队董事会之外什么都不做。”
在这些会议中，他们讨论了新出现的维护、质量、产品、安全和材料问题的解决方案。
“我们必须听取员工的意见，”克莱斯勒集团制造执行副总裁 Frank Ewasyshyn 说。 “我们这里有非常有才华的人。我们需要利用这种创造力和知识。”
灵活性、创造力、新工作。克莱斯勒会成为丰田级别的公司吗？
“我厌倦了追逐该死的丰田，”古登说。 “让丰田开始追我们。”
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