CMMS 实施为何失败：全公司协调的关键作用

The Standish Group 的研究表明，超过 31% 的 IT 软件实施项目在完成之前就被取消了。当研究人员研究为什么有些项目未能启动而另一些项目却成功时，发现了一些共同点。

在成功的实施中，负责的团队不仅在启动之前就开始规划，而且团队成员在牢固确立战略方向、项目理由和动机之前不会继续前进。这使他们能够赢得必要的高管层赞助，以确保项目持续时间所需的资源。

在 2020 年 10 月的网络研讨会“AIM 第一：协调您的组织以成功实施 CMMS”中，Scott Rojas 将其称为“任务之前的任务”，或者简称为 AIM（协调、集成、监控/测量）。

Rojas 是 Fluke Reliability 的高级顾问和计算机化维护管理系统 (CMMS) 部署专家，专门从事卓越运营、业务流程分析和质量管理。他的 CMMS 软件实施项目组合管理 (PPM) 方法有助于阐明对“AIM 优先”方法的需求。

Rojas 表示，为了成功实施，需要协调三个愿景：执行任务、PPM 流程以及 CMMS 实施的计划和执行。

“对于战略驱动型组织来说如此，对于 CMMS 项目也一定如此！”他强调。

目标第一：专注于战略和使命

AIM 的观点是，战略和使命的明确性必须高于一切。先对齐，再整合，最后监控。

开始协调过程的一个好地方是确认团队的基本原理或新 CMMS 软件的目的。当 Rojas 对网络研讨会观众进行民意调查时，大多数人回答说 CMMS 最好用作战略计划或多个计划的一部分 (42%) 和/或作为维护和可靠性数据库 (40%)。

Rojas 同意这一期望，但警告不要将 CMMS 作为独立的战略计划来实施。他说，工厂的愿景和使命应该定义战略，CMMS 软件应该支持愿景和使命。

他说，CMMS 倡议策略应该是：

• 以战略为重点
• 目标驱动
• 资源意识
• 技术上可行
• 经济上可行
• 司机合理

验证这六点可以满足 AIM 优先的要求，并使核心团队可以开始准备。请注意 AIM 在图 1 中的位置：在最开始的位置。 AIM流程在实施计划之前开始并贯穿整个计划。

如图 1 所示，健康的 CMMS 实施计划需要准备、创建蓝图和实施计划、仔细引导数据传输、系统确认以及上线和后续维护活动的培训。

图 1. CMMS 实施成功的 10 个关键

Rojas 表示，通过在开始实施过程之前花额外的时间调整使命和愿景，团队不仅能吸引支持，而且更有机会在整个实施过程中维持这种支持。

CMMS 实施中的常见故障点

Rojas 指出了 CMMS 实施过程中遇到的四个级别的陷阱以及 CMMS 实施失败的 50 个常见原因。有关完整列表，请参考他的网络研讨会演示。以下是一些陷阱的示例：

1级

• 组织没有致力于 CMMS 实施或缺乏变革文化
• 未完全发现驱动因素和战略利益

2级

• 缺乏高层管理人员的理解和支持
• 预算或资源不足

3级

• 项目规划不善
• 没有项目绩效衡量指标

4级

• 有缺陷的 CMMS 选择流程
• 没有实施流程或项目生命周期方法

您是否听过这样的建议：在规划工作时间范围时，您必须做出最佳评估，然后加倍？

Rojas 倾向于同意 CMMS 项目章程赞助和上线数据之间的预期时间范围：您可能需要将其加倍。虽然 47% 的网络研讨会观众希望需要 6-12 个月的时间来实施（根据民意调查问题），但 Rojas 警告说，如果所有部分最初没有到位，即使这样的时间也可能不够。

图 2 中的所有五个“绿色”元素都需要存在，CMMS 实施才能提供其预期价值。如果一开始就遗漏了任何内容，预计该项目将比预期花费更长的时间或不成功。向右追踪，看看植物培养物如何响应缺失的元素。

图 2. 绘制了项目成功实施所需的五个条件

Rojas 表示，如果没有勤奋的 AIM 优先方法，图 2 中的这些差距很可能会出现，除了其他破坏性影响外，还会导致“组织的挫败感和消耗感占主导地位”。

以下迹象表明 CMMS 项目遇到了麻烦：

• 没有变更控制的显着“范围蔓延”
• 成本不断上升，价值和效益下降
• 无法纠正的进度延误
• 错过最后期限
• 士气低落，伴随着关键项目人员的变动

“好的 AIM”是什么样的

为了避免这一切，您必须重新调整项目的战略价值和业务案例。

以下是应用 AIM 原则并正确启动的一些示例：

• 公司维护总监已准备好部署企业范围内的 CMMS。
• 他组建了一个业务案例开发 (BCD) 团队来推动工作。
• 团队进行适当的尽职调查，并努力准备可靠的业务案例，包括成本效益分析，其中所有投资组合选择标准均符合最佳情况、平均情况、最坏情况和无所作为的情况。
• 团队中的业务分析师提交业务案例以供执行委员会批准。
• 项目获得批准后即启动，并指派一名项目经理开始工作，首先对要实施的高层范围和工作领域进行彻底研究和审查。
• 在关键中小企业的帮助下，总理努力制定项目章程。 PM 为业务案例提供更新和一些额外的必需范围项目，并补充其他资源要求。
• PM 提交了项目章程和战略调整更新，由于 BCD 团队出色的前期工作，投资回报率看起来仍然很有希望。
• 核心项目团队进入规划阶段，并开始按照项目章程的要求与业务分析师合作，制定全面的业务需求。

Rojas 建议从一开始就让业务分析师参与到项目中，并严重依赖他们的意见。

他还建议在指定其他资源时要彻底——内部团队可以完成这一切，还是需要外部帮助？

而且，他说，始终进行彻底的成本效益分析，进行尽职调查，并在初步阶段制定“坚如磐石”的业务案例。

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