PwC Exec 分享有关数字化转型战略的见解

“尽可能清楚地用语言陈述问题。”

该格言是 1970 年代出现的 Oblique Strategies 卡片组中偶尔出现的许多神秘建议之一。这些策略是音乐制作人 Brian Eno 和合作者 Peter Schmidt 的产物，旨在帮助克服创意障碍。

但该原则同样适用于数字化转型这个模糊且经常令人费解的概念，这通常会带来其自身的挑战。虽然各行各业的组织都在这些努力上花费了大量资金，但很少有人取得了巨大的成功。根据福布斯的分析，十分之七的数字化转型计划未能实现其目标。然而，从长远来看，未能转变风险的组织会变得过时。更复杂的是，从人工智能到物联网再到自定义 Salesforce 应用程序的数字化转型标题下的计划数量之多。

普华永道首席商务官雷吉·沃克 (Reggie Walker) 是一位具有独特资格就这些主题发表演讲的专家。当被问及这个话题时，沃克的回答直接而明确。普华永道的战略和咨询部门以拥有可靠的数字化转型记录而闻名。在 Salesforce Dreamforce 活动中接受采访时，Walker 就数字化转型以及随之而来的挑战提供了清晰的视角。

对话已被编辑。

许多供应商正在宣传数字化转型的概念。是什么让普华永道与众不同？

沃克： 我们从事业务已有很长时间，我们一直在处理大型、具有挑战性、变革性的问题或变化。

最近，我们一直在组织内部推动许多变革性的变革。最后，这归结为能够言出必行。我是作为咨询公司的一部分这么说的，但对我们来说，这是一个通过我们内部的行动学习并将其应用到外部的问题。

在像这样的大规模数字化转型中，我们需要关注一些关键的事情。其中一些非常明显，但尽管如此明显，但人们错过这些的次数还是很惊人。

首先，很多人都在谈论高管赞助对数字化转型项目的重要性。但现实是，很多人所说的执行赞助通常意味着组织的领导者说他们支持数字计划。之后，他们继续前进。他们的重点又回到了日常运营或帮助客户上。显然，这些都是非常重要的事情。但是数字化转型需要与其他事情一样具有相同的参与度和参与度。我们将高管赞助称为转型计划中非常活跃、可见和积极参与的领导。自上而下，每个人都在发挥作用。

我经常问：‘谁是（数字化转型战略的）所有者？赞助和资金从哪里来？这是否会获得适当水平的资金支持并从该水平推动以使其成功？“如果您没有看到高级领导人的参与，这是一个主要的危险信号，我会直截了当地说出来如果它成为高级管理人员的一个副项目，我看到很多这些都会失败，但他们并没有真正关注它。

谁为普华永道内部数字化转型定下基调？

沃克： 是我们的主席 Bob Moritz，他不仅为 [数字化转型] 设定了愿景，而且几乎每天都在推动与之相关的节奏更新。他会问这样的问题：“我们在哪里？”“我们需要做什么？”他以身作则领导了[数字化转型计划]。

您对如何在整个组织内推动这一愿景有什么建议？

沃克： 你不能仅仅为了技术而购买技术。你不能只是坐下来说：“我们要对组织进行数字化转型”，而不是与你在执行组织战略方面试图做的事情特别一致。这个大家应该很清楚吧。

再次，我们回到定义角色。人们需要了解他们的角色如何影响组织战略愿景的执行。

整个组织的战略愿景变化应该如何影响员工的日常生活？

沃克： 当您谈论数字化转型时，您需要记住，拥有一个致力于推动这种转型的团队是一回事。但是组织中也有很多人从根本上改变了他们的工作方式。要在组织中有效地应用新技术，您需要进行大量技能提升。

当我提到改变人们的工作方式时，不仅仅是问这样一个问题：“这项新技术将如何帮助你做你今天正在做的事情？”但还有一个问题：“我们还要做什么？”需要停止做什么？' 很多地方都错过了下一步。他们只会在没有足够水平的培训和技能提升的情况下推出一项技术。然后，他们有点期望人们在不真正教他们如何以不同方式工作的情况下这样做，也不会拿走他们过去做的事情。

公司不从员工那里拿走可能成为障碍的东西的例子是什么？

沃克： 假设您正在尝试使用人工智能减少工作流程，取代您过去在电子表格上所做的工作。如果你继续允许人们在电子表格中做事，他们会回到那个状态。水往往会回到自然状态。

[普华永道] 发现的一件事是，当我们在技术上提高员工的技能时，我们实际上重新设计了流程以确保人们以不同的方式工作。我们必须积极让人们停止做他们过去做的事情。虽然这听起来很简单，但其中包括管理团队的人员。管理层倾向于继续像往常一样要求事情，一直到前线的人。

您还有什么建议可以帮助公司进行数字化转型？

沃克： 我会说你必须让它变得有趣。我们在转型中使用游戏化让员工参与进来。我们现在经常与客户一起这样做。我们在市场上拥有的一些解决方案，例如采用中心，这是我们的解决方案之一，[支持游戏化]。您可以将实际学习过程以及人们使用技术的方式游戏化。对我们而言，当我们的员工使用 Salesforce 时，我们会授予积分值。当他们使用 Salesforce 中的某些功能时，他们会获得特定的分值。我们举办了各种比赛。事实上，我们要求我们的组织在点值方面共同达到某个目标。我们让他们在 7 月 4 日的整个星期内完成了这个目标。我们关闭了公司。这些就是我们所做的事情，我们会为客户提供服务，并真正尝试推动成功以及他们正在做的事情。

您在 PwC 的部分职责是成为 Salesforce 领导者。这对你意味着什么？

沃克： 我有几顶帽子。所以第一个，我在我们的美国领导团队，所以我监督我们的营销销售和外部沟通组织。但我也在美国公司内部负责我们自己的 Salesforce。我领导实施，我今天积极运行它。在全球 Salesforce 方面，我领导我们的全球实践。就我们为全球 Salesforce 客户提供的咨询而言，我也负责这方面的工作。

这意味着什么？从确保我们建立正确的能力以直接与 Salesforce 合作为市场服务，以及了解他们的解决方案的发展方向，我们可以围绕它调整我们的能力。我们正在积极开发产品和服务，将其推向市场并投入生态系统，以帮助启用该平台。最后一部分是进入市场。

您如何看待 Salesforce 责任与数字化转型之间的联系？

沃克： 我的职责之间存在协同作用。我认为自己是一名职能领导者，他通过 Salesforce 平台改变了我的职能。我有一个独特的视角，我可以带来。我不只是坐在这里与客户谈论使用 Salesforce 来改造组织。我实际上是为自己做的。我也是他们的大客户。所以我有一个独特的视角，作为负责客户关系管理的人，我可以带来双方。

大量数字化转型计划要么失败，要么停滞。您如何看待往往处于前沿和中心的挑战？

沃克： 嗯，首先，我认为这取决于它是什么。在像我们这样的场景中，我们必须对员工进行数字化培训。我们已有 170 年的历史，在全球拥有 250,000 名员工。我们面临着客户面临的相同问题和挑战。我们已经主动改变了我们的组织，并且我们相信我们在市场上拥有独特的故事，因为我们在过去几年所做的工作取得了成功，以及我们是如何做到的。

许多组织并不总是认为他们所做的事情是世界一流的。顺便说一句，我想说我们过去也是这样。如果我们从事客户服务业务，我们世界一流的能力会在第一线帮助我们的客户。然后就是里面的“鞋匠的孩子没有鞋子”的场景。在这种情况下，我们决定不能那样做。卫生组织的长期生存能力要求它让最优秀的人专注于我们需要做的事情。否则，我们将无法以我们需要的方式为客户提供服务。所以我认为我们处于我们这样做的独特位置。我们从中吸取了教训。

我很难说很多公司是否能够成功地进行数字化转型，但是当他们不能成功地做到这一点时，我认为主要是因为他们并没有真正那样思考。他们并没有真正做好说：‘我们已经为自己做了这件事。现在我们可以把它拿出来为你做。’