可持续性指导：实施和维持新流程和变化

作者：J.R. McGee
黑带大师，X-Stream 领导集团创始人兼首席执行官

今天，我们大多数人都乐于理解和使用精益和六西格码工具来开发新流程并控制我们的数据。我们每天都在练习它们，而且在大多数情况下，使用这些工具并不难！什么是 困难在于长期实施和维持我们的团队在活动和项目中提出的新流程和变化！

我现在作为黑带大师在世界各地领导、促进和/或指导了 750 多个改进项目。我已经培训并认证了 73 名黑带大师，在当前的培训浪潮中还有 3 名。我亲身经历了许多可持续性问题，并且和您一样为它们而苦苦挣扎！由于那次经历，我了解到有些技巧和结构可以让你从 60% 到 80% 的新想法失败率到 70% 以上的成功率来维持新想法。 12 个月或更长时间的想法和变化。所有这一切的真正关键是之后发生的事情 活动！

失败模式1：相信项目摘要中讨论的事情会发生，只是因为它们是好主意并且每个人都“喜欢它”

这是最常见的故障模式，也是最容易克服的故障模式。主要问题是人们相信他们可以“把事情做好”在之上 他们已经在做什么。原谅我，但是非常 很少有人出现在我们的活动中“寻找可以做的事情”。无一例外，得到你需要的人就像拔牙一样！他们已经忙于日常工作，以至于经常无法参加项目会议。我们认为他们将有各种时间来实施这些更改？离得很远！我们必须适应“而不是 ”方法，如果我们有任何成功的机会。就像当这些人去度假或生病时一样，应该有人为他们的工作做掩护。如果没有人，那是你的耻辱！这只是管理不善 101。积极寻找可以每天几个小时或一周中 4 小时的时间安排的人，以便您具体 专门的时间来处理你的行动项目。等到你有“空闲时间”是一个失败的计划！

失败模式 2：贫穷（或更糟，没有 ) 有效的沟通计划

我已经记不清有多少次团队负责人告诉我“我会发一封电子邮件让人们知道我们在做什么。”电子邮件非常适合传达状态，提供您做过或说过某事的证据（一级 CYA），以及与朋友联系以制定非正式计划。然而，电子邮件是可怕的 用于交流信息！将要使用流程的新更改或受流程新更改影响的每个人都需要获得有关“人员”、“内容”、“时间”、“地点”、“方式”和“频率”的第一手信息，以便他们不仅知道什么 时机成熟时去做，但他们知道什么时候 也这样做。不要只是阅读 PowerPoint 项目符号“在”它们或分发它们；使您的通信个性化，并根据每个人希望接收信息的方式进行定制。亲自动手；让他们对新流程进行模拟。引导他们通过它并让他们“通过”新的方式，以便他们能够提出问题并形成坚实的情境意识，了解将要发生的变化，他们特别需要以不同的方式做些什么，以及这些变化何时实际发生地方。只是告诉人们有些事情会发生变化是另一条通往失败的镀金之路。

失败模式 3： 很少或根本没有有效的问责制。

这通常反映在确定谁对每个操作项负责。如果列出了不止一个人，或者更糟的是，列出了“团队”，那么你真的很可能会失败。正如海军上将海曼·里科沃 (Hyman Rickover) 曾经说过的一句名言：“如果你不能把手指放在责任人的肚脐上，没有人 负责！”他完全正确。当责任被分担时，责任就消失了。完成一项或一项行动可能需要多人。但是我怎么强调每个 Action Item 都有一个并且只有是多么重要 一个人负责为该项目的成败负责！

失败模式 4： 让“急之暴政”压倒重要的执行！

这通常反映在很少或没有有效的跟进或跟进。当协调人或团队负责人不举行定期和例行会议来报告状态并讨论进展和问题时，我最常看到这种情况。请记住，人们每天都有很多事情要做！我发现在大多数情况下，每两周开一个小时的会议似乎是理想的。每周开会会成为一种负担，每三周或更长时间开会往往会让事情在日常斗争中被遗忘或不堪重负。此外，对您的操作项的状态进行颜色编码。蓝色代表 100% 完成，绿色表示一切都在按计划进行；黄色表示进度落后或遇到意外阻力；红色表示严重失败或无法使用当前资源或权限实施。对于长达一小时的会议，只关注红队，如果有时间的话，再关注黄队。对于您的团队成员来说，坐下来聆听 Greens 和 Blues 是一种严重的激励因素，尤其是在他们不影响他们的情况下。浪费人们的时间并不是让他们参加未来会议的好方法！最后，不要花时间让人们“解释为什么它行不通”。这完全是在浪费大家的时间。只允许人们讨论他们将如何解决问题以及他们将如何达到预期的结果！

这些只是您可以做的一些事情，以显着提高您在组织中实际实施重大变革的成功率。现在走出去，改变你的世界！

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