构建韧性油气供应链：后危机稳定的战略路线图

石油公司在2008年和2014-16年崩盘中重创但最终复苏。因此，它们拿出同一剧本——削减运营成本和资本投资、缩减运营、收购小型运营商——应对今年冠状病毒危机，并不令人意外。然而，尽管果断行动，仅第二季度就有18家美国生产商破产。更多将至，因为这次不同。

这次不同在于，石油生产商不仅面临需求萎缩、供应战、供过于求和储存能力不足的致命组合，其财务应对能力因两因素更受限。第一，不如前次崩盘时盈利，油价可预见未来将徘徊40美元/桶（1月为60美元）。第二，行业整合能力有限。美国石油生产商在2014-16年低迷期已吞并多数页岩小生产商，如今本身成主要页岩生产商，而投资者正质疑页岩盈利能力。

残酷现实是：未能在短期生存与核心业务进化上双线作战的生产商，将被收购或如煤矿业般缓慢退出。这正是Marathon Petroleum以210亿美元现金出售分销网络、BP投资100亿美元可再生能源加速长期脱碳转型的原因。

采购与供应链管理（PSCM）应对是利用危机迫使供应商降价、降低单位成本。问题在于，PSCM在2014-16年低迷期已从供应基础榨干大部分“以现金换折扣”节约。取而代之，以下四大新策略可产生有意义且可持续的影响：

1. 以现金拍换取成本降低

现金拍卖在科技、医药等行业已证明能提供与供应商提前付款折扣同等效益。PSCM和财资部门不只是利用几天现金套利换单张发票折扣，而是提供更大现金池拍卖给供应商，换取长期成本降低。现金拍卖是未被充分利用的杠杆，尤其是当生产商极力守护现金时，却能创造显著价值。双方以对各自当前最重要方式受益：生产商在投资者信心跌至谷底（尤其是页岩过度敞口者）时巩固财务；供应商获得现金注资，可能成为偿债能力与破产的分水岭。

2. 重新定位库存

有八个月窗口期可有效重新定位库存，过后将不再广泛适用于全企业。若届时未重新定位，将导致大额核销。

非烃类库存重新定位——将库存调拨至需求和用量更大处，而非任其在货架老化等待核销——是必做之举。此杠杆常被忽视，因PSCM不愿推动运营依赖更低库存水平，业务已习惯过剩可用性。但重新定位能降低库存管理成本、限制冗余订单、释放急需营运资金、帮助最小化未来破坏性核销。上次低迷期，石油天然气生产商通过重新定位高价值非烃类库存（如油井管OCTG）释放超1亿美元营运资金。

虽思路简单，重新定位要求PSCM标记所有资本化资产并实时更新库存记录。再争取运营团队认同，对所有库存采购叫停，专家评估重新定位机会后方允许采购。

3. 重审资本支出合同

好年景时，石油天然气生产商超75%支出用于资本支出。甚至低迷年份也可能超60%。如此高额资本支出在低迷期是重大风险，因伴随复杂长期合同，含取消条款、付款担保、报酬和赔偿结构，自愿终止合同前须审慎审查。未审查将导致巨额合同罚金或多年昂贵诉讼。

PSCM须审查现有资本支出合同的取消罚金和延期付款、受延期期影响或触发的附属条款（如飓风停工）、与非增值活动挂钩的惩罚性或过高收费。决定彻底取消或延期履行。关键子决策是否重新谈判拟保留但延期的合同。此法使PSCM规避潜在数亿美元诉讼和罚金，支持保留首选供应商。

4. 不只是自动化——要消除流程

咨询公司在1980-90年代将端到端业务流程编纂后，许多采购供应链流程近乎神圣不可侵犯，企业执行仅因“大公司都这么做”。典型如申购订单子流程。该流程与远程工人高速大量请求复杂服务的油气公司背道而驰。正如为填申购单、等待审批、传输和确认采购订单而停止每小时数万美元钻井作业会损害公司。然而，许多石油公司不认清此事实、放弃申购订单，反在收到发票时自动生成申购和订单。这是浪费典型。更糟者，这些系统的许可、维护和人员成本每年达数百万美元。

因此，与其投资流程自动化和外包，当前气候使PSCM能问更根本问题：“我们该做这流程吗——它提供什么价值？”编目现有流程识别保留与消除项。再与运营合作确定组织现有流程外还能开展何种工作。例如，鲜有PSCM组织主动追踪管理沙、水、燃料、水泥等关键大宗商品履约，但这将增加巨大价值。

石油行业虽紧盯可再生能源新兴市场平价，石油仍将在全球经济再扮演半个世纪主要角色，虽可能不再登昔日巅峰。若供应链和采购领导者摒弃从供应链削减成本的传统剧本，转而采用上述四策略，将在短期和长期强化企业。

Patrick Heuer为GEP油气咨询总监，Ennio Senese为执行顾问。