石油和天然气供应链的新路线图

石油公司承受了 2008 年和 2014-16 年的崩盘，但最终恢复了过来。因此，毫不奇怪，他们采用了相同的策略——削减运营成本和资本投资、缩减运营规模和收购规模较小的运营商——来应对今年的冠状病毒危机。然而，尽管采取了果断行动，仅在第二季度就有 18 家美国生产商进入破产程序。预计会有更多，因为这次不同。

这一次，石油生产商不仅面临需求下降、供应战、供过于求和存储能力不足的严重混合，而且由于两个因素，他们的财务应对能力受到了更大的限制。首先，它们不像上次崩盘时那样有利可图，在可预见的未来，每桶石油的价格可能会徘徊在 40 美元左右（低于 1 月份的 60 美元）。二是行业整合能力有限。在 2014-16 年经济低迷期间，美国石油生产商已经抢购了规模较小的页岩油生产商，现在在投资者质疑页岩油的盈利能力之际，它们已成为主要的页岩油生产商。

严峻的现实是，无法确保短期生存并同时发展其核心业务的生产商要么被收购，要么像煤矿企业一样慢慢减少业务。这就是马拉松石油公司目前以 210 亿美元现金出售其分销网络的原因。 BP 正在向可再生能源投资 100 亿美元，以加速其向脱碳的长期转变。

采购和供应链管理（PSCM）的应对措施是利用危机迫使供应商降价并降低每件商品的单位成本。问题是，在 2014-16 年经济低迷期间，PSCM 已经从其供应基础中榨取了大部分“以美元计价”的储蓄。相反，以下是产生有意义且可持续的影响的四种新颖策略：

1.利用现金拍卖来降低成本。 现金拍卖已证明其能够提供与其他行业（例如科技和制药）供应商的早期支付折扣完全相同的好处。 PSCM 和财资集团不仅可以利用几天的现金套利来打折一张发票，还可以提供更大的现金池，并将其拍卖给供应商，以换取长期降低成本。现金拍卖是一种未被充分利用的杠杆，尤其是在生产商积极保护现金的今天，但它可以产生巨大的价值。双方都以目前对他们最​​重要的方式受益：在投资者信心处于历史最低水平的时候，尤其是那些过度接触页岩油的投资者，生产商加强了财务，而供应商则获得了现金注入，这可能是偿付能力和破产的区别。

2.重新定位库存。 在库存不再广泛适用于整个企业之前，有一个八个月的窗口可以有效地重新定位库存。如果届时未重新定位库存，则会导致大量注销。

非碳氢化合物库存重新定位——将库存分配到更需要和使用它的地方，而不是让它在货架上等待被注销——是必须要做的。这个杠杆经常被忽视，因为 PSCM 不愿意推动运营依赖于较低水平的库存，因为企业已经习惯了过剩的可用性。但是重新定位可以降低库存管理成本，限制多余的订购，释放急需的营运资金，并有助于最大限度地减少对未来冲销的破坏性。在上一次经济低迷期间，石油和天然气生产商通过重新定位高价值非碳氢化合物库存（例如管材 (OCTG)），释放了超过 1 亿美元的营运资金。

虽然这似乎是一个简单的想法，但重新定位需要 PSCM 标记所有资本化资产并实时更新库存记录。然后让运营团队参与以确保他们的支持并严格停止所有库存采购，而专家则在允许进行采购之前评估重新定位的机会。

3.重新审视资本支出合同。 在景气好的年份，石油和天然气生产商将超过 75% 的支出用于资本支出。即使在经济下滑的年份，这个数字也可以超过 60%。花费如此大量的资本是经济低迷时期的主要风险，因为它伴随着复杂的长期合同，包括取消条款、付款保证以及需要在自愿终止合同之前仔细检查的薪酬和赔偿结构。不这样做会导致严重的合同罚款，或数年代价高昂的诉讼。

PSCM 必须审查现有的资本支出合同，以取消罚款和延迟付款、受延迟期间影响或触发的附属条款，例如飓风关闭，以及与非价值产生活动相关的惩罚性或过高收费。确定是直接取消合同还是延迟履行。关键的子决定是是否重新谈判打算保留但延迟的合同。这种方法使 PSCM 能够避免潜在的数亿美元的诉讼和处罚，并支持保留首选供应商。

4.不要只是自动化——消除流程。 随着 1980 年代和 1990 年代咨询公司对端到端业务流程的编纂，许多采购和供应链流程几乎变得神圣不可侵犯，公司之所以这样做，只是因为这是大公司所做的。一个完美的例子是从订单申请子流程。这个过程与石油和天然气公司不一致，在石油和天然气公司中，远程工作人员以高速和大量的方式请求复杂的服务。就像停止每小时价值数万美元的钻井作业以填写申请表并等待批准一样，PO 的传输和确认会损害公司的利益。然而，许多石油公司并没有认识到这一事实并把按订单申请抛在脑后，而是在收到发票后自动创建申请和订单。这是浪费的缩影。更糟糕的是，与这些系统相关的许可、维护和人员每年可能高达数百万美元。

因此，与其投资流程自动化和外包，这种环境让 PSCM 提出的更基本问题是“我们是否应该执行此流程——它提供了什么价值？”对现有流程进行编目，以确定应该保留和消除的内容。然后与运营部门合作，确定还可以采取哪些目前不属于组织流程的内容。例如，很少有 PSCM 组织积极跟踪和管理沙子、水、燃料和水泥等关键大宗商品的履行情况，但这会增加巨大的价值。

虽然石油行业对新兴市场的可再生能源平价保持不安，但未来半个世纪石油将继续在全球经济中发挥重要作用，尽管它可能永远不会再飙升到过去的高度。如果供应链和采购领导者摒弃从供应链中削减成本的传统策略，转而采用上述四种策略，他们将在近期和长期内加强企业实力。

Patrick Heuer 是 GEP 的石油和天然气咨询总监，Ennio Senese 是 GEP 的执行顾问。