丰田 MR-50 内部
“维护减少 50%”是一个崇高的目标，但谁会与这家汽车制造商押注呢？
位于肯塔基州乔治城的工厂生产凯美瑞四门
轿车、Avalon 轿车、Solara 轿跑车和敞篷车。
你们公司的数字怎么样？为了比较起见，这里有一些丰田的：
3 - 根据最近普华永道和金融时报的调查结果，它在全球最受尊敬的公司名单中排名。
5 - 在《财富》杂志的一项调查中由 10,000 名高管选出的全球最受尊敬的公司（汽车制造商中排名第一）的排名。
6 - 在 Harris Interactive 的全球最佳品牌研究中排名。
10 - 在哈里斯的企业声誉调查中排名（再次在汽车制造商中排名第一）。
10 - 2005年占公司增长的百分比。
13 - 2005年占全球汽车市场的百分比。
13.3 - 去年在美国市场的百分比份额。
906万辆——2006年计划产量，将超越通用汽车成为行业第一。
但是，如果您认为这些数字令人印象深刻或值得关注，请考虑这个数字：50，即 50%。
7 个致命的废物
经过多年努力消除浪费，丰田将以下七种浪费确定为最突出的：
1) 生产过剩
2) 等待
3) 运输过剩
4)过度加工
5) 库存过多
6) 不必要的运动
7) 缺陷和更正
维护减少 50% 或 MR-50 是丰田旨在消除其汽车工厂的浪费和低效率的一系列举措中的最新举措。
在大多数公司，这四个词——维护减少 50%——会引起恐慌。但是，要了解 MR-50，以及它是什么和不是什么，您必须了解所有细节，而且您必须了解丰田。
肯塔基州丰田汽车制造公司 (TMMK)
雇佣了大约 7,000 名工人.
寄予厚望
高期望是丰田企业文化的重要组成部分。
1998 年至 2002 年担任丰田汽车北美制造公司 (TMMNA) 总裁兼首席执行官的稲浦照之曾表示：“人类的一个基本特征是在压力下发展智慧。”
最近，Atsushi Niimi（TMMNA 总裁/首席执行官，2002 年至 2005 年）在推出 Global Body Line 时力求获得高回报，该计划旨在提高生产线的灵活性。在 2004 年全国制造周贸易展上的主题演讲中，Niimi 自豪地报告说，新车身线的成本节省了 50%，空间节省了 50%。
以此为背景，当丰田公司要求其完善的设施时，其位于肯塔基州乔治敦的工厂——该公司在北美规模、就业和产量方面最大的工厂——的维护和可靠性领导者毫不在意，也就不足为奇了。工厂希望在未来几年内减少 50% 的维护费用。
丰田维修主管 Ed Welch（左）、David
Absher 和布鲁斯·布雷默。
“MR-50 只是一个首字母缩写词，”该工厂的维护经理 Ed Welch 说，该工厂被称为肯塔基州丰田汽车制造公司 (TMMK)。 “这是一个挑战，也是一个重点。”重点是纯丰田。
首先，它是维护减少 50%，而不是成本减少 50% 或员工减少 50%。
“目标是将维护活动和您在机器上执行的维护减少 50%。该目标涵盖每台机器和每项活动，”TMMK 设施控制经理 David Absher 说。
这不是随意削减预算或人员。这是一个游戏计划，可以平衡当今企业的需求和长期影响和愿景。
只是事实网站 ：肯塔基州丰田汽车制造公司 (TMMK)，位于肯塔基州乔治敦。丰田汽车制造北美总部位于肯塔基州厄兰格附近。
TMMK 就业 ：大约 7,000 个，其中 710 个在维护中。
场地面积：750 万平方英尺，占地 1,300 英亩。
产品 ：凯美瑞四门轿车、阿瓦隆轿车、索拉拉轿跑车和敞篷车；此外，四缸和 V6 发动机、车桥、转向部件、机加工缸体、气缸盖、曲轴、凸轮轴、连杆和车桥组件以及模具。
生产 ：2005年生产汽车492,889辆（其中凯美瑞351,883辆），发动机498,908台。
仅供参考 ：1988年7月开始生产；该网站于 2005 年 6 月生产了第 600 万辆汽车。
位于肯塔基州厄兰格附近的丰田北美制造总部的设施工程经理布鲁斯·布雷默 (Bruce Bremer) 将其与丰田生产系统的基本原则保持一致。
“MR 会找出组织中任何浪费或让你浪费的东西，”他说。韦尔奇变得具体而直接。
“muda（废物的日语术语）在哪里？是加班吗？减少它。是您的间接材料成本吗？找出您的成本高于基准的原因，并找到降低成本的方法，”他说。 “备件、停机时间、计划和调度——识别浪费，然后进行处理。”
但是，减少 50% 的维护工作是否现实，更不用说可能了？考虑您自己的活动并确定其中的一半是否是不必要的。
丰田有着悠久的历史
旨在识别浪费和
效率低下。如果流程或活动
（在维护、生产等方面）没有
增加价值，则将其排除在外。
“这可能是一个不可能实现的梦想，但除非您尝试，否则您永远不会知道，”Absher 说。 “我们的心态是积极进取。我们不会以这是我们可以或可以做的最好的态度进行任何事情。如果你没有激进的目标，你如何确定成功？您是否充分利用了主动权？谁知道？我们设定了非常高的目标，然后疯狂地尝试实现目标。如果我们没有达到目标，我们就会试图找出我们没有达到的原因。是什么阻止了我们？有什么办法可以让我们更进一步吗？”
虽然很明显 MR-50 中的 M 代表什么，但这些领导者解释说，这不是“维护计划”。
“每个人都参与其中，”Absher 说。 “我们的员工讨厌浪费——浪费动作，所有七种致命的穆达（见第 10 页边栏）。就像我们有 7,000 名工业工程师在这里工作一样。他们看到了浪费，并且知道如何解决它。”
避开 S
在继续本文之前，您需要了解这些概念和后面的概念不适合意志薄弱的人。更重要的是，您必须了解这些概念适用于您和您的工厂，而不仅仅是丰田。
“我对人们对我们的看法感到惊讶，”韦尔奇说，并解释说，外人将公司及其员工视为制造超人。 “我们是街上的同一批人。我不认为我们与大多数美国制造工厂有什么不同。我们有与大多数公司相同的官僚作风和挫折。”
Absher 还拒绝为其工厂 710 人的维修人员贴上精英标签。
“我不知道我是否可以提供任何建议，因为坦率地说，有很多公司在维护方面非常非常擅长。他们比我们好多了，”他说。
维护减少 50% 不是“维护”计划。
它涉及所有工厂员工。
出于各种原因，Absher 和 Bremer 将礼来、National Starch、Alcoa 和 Harley-Davidson 列为维修榜样。例如，他们吹捧美铝的长期规划能力。
丰田与其他公司的不同之处在于文化以及维修部门如何应用来自丰田生产系统的各种工具。
改善文化
大多数公司的工厂，甚至可能是您的工厂，都按照历史原则蓬勃发展和运作。 “我们在该领域的原始经理制定了该流程。” “我们在 1991 年获得了本州最佳植物奖。” “我们一直都是这样做的。”
丰田不鼓励这种后视思维。
该公司前执行副总裁兼开发丰田生产系统的人大野耐一曾说：“如果工人不每天环顾四周，找到乏味或无聊的事情，然后重写程序，那就错了。就连上个月的手册也应该是过时的。”
鼓励甚至期望员工改变现状并寻求更好的方法。这种全员持续改进的系统称为kaizen。它适用于任何问题，从瓶颈到颈部酸痛，再到能源成本飙升，以及介于两者之间的所有问题。 Kaizen 活动旨在识别和消除浪费，同时努力确保质量和安全。
丰田是尖端，
高科技领导者。随着智能
维护系统 (IMS) 等预测技术
的采用
，这将继续
。
“我们不接受这种情况，”Absher 说。 “我们有改善的心态，我们致力于持续改进。每个人都会。我的工作等于工作加改善。这不仅仅是工作。它正在考虑改进正在发生的事情。”
没有圣牛。鼓励员工“不要害怕”并“挑战常规”。磨练解决问题的能力来处理这些任务。
止损
改善心态在正式的改善活动中最为明显。这些项目将一个跨职能的个人团队聚集在一起，用一周到三周的时间来寻找高优先级问题的解决方案。
这是许多美国工厂使用的工具，甚至可能是您的工厂。在乔治城的 TMMK，维护人员在以生产为主导的改善方面发挥着关键作用。
“这是完美的情况，是一种很好的合作方式，我鼓励这样做，”韦尔奇说。 “维护人员掌握工厂制造问题的脉搏。他们的技能得到了很好的利用。”
例如，生产工人试图解决 Solara 生产线上的人体工程学问题。在这辆两门轿跑车的组装过程中，在车底下工作的操作员每天必须手动打开和关闭每扇沉重的车门 150 次。这个过程很费体力。
维护团队成员设计、制造、编程并实施了一个非常基本的设备，当操作员按下完成按钮时，该设备使用气缸关闭门。
MR-50 的根源据 TMMK 设施控制经理 David Absher 称，MR-50 最初是日本的一个质量圈项目。这个由丰田团队成员组成的特殊质量圈小组审查了单个设备（压缩机）的维护程序。该项目最终将该压缩机的维护减少了 50%。该小组随后的演讲题目是“MR 50%”。
丰田公司领导对该项目印象深刻，认为这种思维过程可以应用于所有工厂设备。
MR-50 的消息最终被传递到所有丰田工厂。
对于大多数美国工厂的维护人员来说，这是改善过程停止的地方。很少有人在内部整合改善和其他丰田生产系统（你可以称之为精益制造）工具来解决他们自己的浪费和低效率问题。他们也无法使用它们来解决问题或制定优化机器可靠性的策略。
TPS（或精益制造中的“制造”）中的 P（生产）通常很难被忽略。就连丰田的维修机构也遇到了困难。
“与许多组织一样，我们努力将 TPS 信息从生产转化为维护，”Welch 说。 “我们陷入了困境，有时仍然陷入困境，试图将‘基于生产的工具’转变为维护工具。”
但这些领导者认为，TPS 组件的利用率和其他优化策略将使 MR-50 有所不同，并推动将维护活动减少 50%。
以下是对 TMMK 和其他丰田工厂的维修机构可以使用的传统和非传统工具的说明。
MR 工具箱
以维护为中心的改善： 生产有问题可以通过创造性的团队思维来解决，但维护也有。关键是将可用的时间和精力用于解决有意义问题的改善活动。
“我们将数据用于所有分析，”布雷默说。 “我们有关键性能指标，可以查看停机时间、能源使用情况、可靠性、成本等等。这些信息将告诉您需要将时间集中在哪里。”
例如，Welch 和 Absher 最近为与备件减少和重复、机器人伺服驱动器轴磨损、规划和调度、电气故障响应以及确定更强大的全球 CMMS 解决方案相关的活动组建了小组。
“备件历来是一个难以破解的难题，”韦尔奇说。 “如果我们能够将设备设计通用化，我们就可以达到一个人设计的设计与我设计的设计使用相同的圆柱体的地步。”
Absher 对设施控制中的故障响应事件导致的维护减少结果表示赞赏。
“我们发现，平均每 9 个月，我们就会在工厂的母线槽上遇到一次故障，通常需要 2.7 小时来修复并影响发生故障区域的生产，”他说。 “我们解决了大量问题，当我们确信我们已尽一切努力防止故障发生时，我们决定将尽一切努力将影响降到最低。
2005 年，乔治城工厂
生产了 498,908 台发动机。
“我们为电气母线槽故障响应制定了程序，并与每个团队一起练习，直到我们得到程序和团队到可以纠正故障情况并使总线重新上线的程度在 0.9 小时内。减少了 66%。
“然后我们开发了一个电气系统故障推车。推车里有我们通过检查和试运行确定的一切，是纠正和恢复状况所必需的。它还拥有更换总线上的保险丝以及对配电系统断路器进行故障排除和操作所需的一切。”
虽然改善事件的长度是有限的，但财团允许持续检查特定问题以及标准制定。水质、电气设备、焊接和能源是一些活跃的联盟。
技术： 丰田正在探索智能维护系统的应用和可行性。 IMS对设备性能进行预测和预测，从而实现“接近零故障”的状态。
数据来自两个来源：传感器（安装在机器上以收集信息）和整个企业系统（包括质量数据、过去的历史和趋势）。通过关联来自这些来源（当前和历史）的数据，可以预测未来的表现。
丰田一直是辛辛那提大学和密歇根大学智能维护系统中心项目的财政捐助者。因此，TMMK 充当了这项突破性技术的试验台。目前的活动主要集中在空气压缩机效率、机器人健康和轴承监测方面。
“这是学术界和制造业的完美结合，”韦尔奇说。 “我们现在正在研究的一些问题不是我们的前 10 个问题，因为学术界并没有以那个速度发展。他们正在深入研究。”
他表示，该联盟仍处于起步阶段，实用性和成本效益将决定下一代 IMS 技术的扩展和整体整合。
“预测性维护将是美妙的，这是未来的事情，”他说。 “但即使我们找到了一种预测工具，它是否具有成本效益？两千个机器人，每个机器人七个关节：如果我们要查看这些机器人关节，就需要安装 14,000 个传感器。那么，你能走多远？”
五个为什么： 这种简单的问题解决技术可以帮助用户快速找到问题的根源。该策略涉及查看任何问题并不断问“为什么？”和“是什么导致了这个问题？”第一个“为什么”的答案通常会提示另一个“为什么”。回答第二个“为什么”会提示另一个，依此类推。
“你会找到根本原因，如果你能摆脱它，它就不会再发生了，”引述大野的话说。
一个同样相关的 Minoura 引述说：“如果你把你从总是问‘为什么？为什么？为什么？'进入你的设备，你将拥有其他人无法接近的东西。”
TMMK 使用五个原因、根本原因分析和以可靠性为中心的维护来确定给定工厂资产的适当维护级别和方法。它们还允许组织将有限的资源引导到可以产生最大影响的地方。例如，工厂决定让屋顶排气扇运行到故障，而不是重新润滑轴承和更换皮带。资源被重新用于冷却器维护，这是一项具有更大总成本影响的工作。
黑俊华： 丰田将其定义为生产计划中给定时间段内生产的产品数量和种类的总体平衡。但是，heijunka很容易用于维护。
专注于调平。维护工作负载以其高峰和低谷而闻名。通过适当的计划和调度，可以平衡工作负载，减少加班和不活动。创建标准化工作并将大项目分解为小项目是减少时间块和平衡峰值的好方法。
“与其每六个月计划一次大型 PM，不如将其分解为非常小的增量，您可以标准化并每天或每周进行一次，”Absher 说。 “当你这样做时，你才能真正达到平君。”
布雷默将调平应用于维护技能标准。
在改善文化中，工人
找出问题点，找出问题所在他们
根本原因，然后制定解决方案。
“标准是基础。他们解释了应该如何做某事，”他说。 “标准可以帮助新的维修人员迅速将他或她的技能水平提高到更有经验的技术人员的能力水平。目标是让您组织中的所有技术人员始终保持高水平的能力。”
基准： 您可能已经注意到，谦逊和持续改进是丰田文化的组成部分。为此，TMMK 和其他丰田工厂的维护人员一直在寻找最佳实践。
“我们离优秀还差得很远，但我们正在这条路上。通过对其他设施进行基准测试，我们学到了很多东西，”韦尔奇说。 “我们目前正在对我们的（一级和二级）供应商进行基准测试，坦率地说，这些供应商在可靠性方面的努力比我们的要强。”
他们对汽车厂和非汽车厂进行了基准测试。他们参加行业活动以听取案例研究、会见同行并参观工厂。他们访问了美国和日本的其他丰田工厂。检查他们的丰田兄弟时会产生一些好的“五个为什么”想法。
“为什么那个植物和我的不一样？”
“为什么他们的可靠性数字比我的高？”
“为什么他们的安全记录比我的好？”
考试是为了弥补差距。
源地玄佛： 好东西来自在别人的工厂里走动，但同样的好也来自你自己的工厂。
genchi genbutsu 的做法在丰田的传说中占有一席之地。无数故事（真实的和修饰的）讲述了一名新员工被派往车间“去看看”。在整个八小时轮班中，这个人站在或坐在一个地方，并记下任何重要的事情。通常，此人会指出浪费和与安全、流程、质量等相关的问题。但他或她也可能会发现维护问题。也许一台机器正在发出异常的、间歇性的噪音。也许没有正确遵循润滑程序。也许技术人员需要多次前往工具床才能完成特定的工作订单。可能是操作员对机器进行了不当调整。
Toyoda 戒律1935 年 10 月，也就是丰田集团创始人丰田佐吉去世五年后，他的家人收集了他的教义，并将其作为丰田戒律出版。这些戒律是丰田经营的核心，指导着公司的行动。它们包括：
- 不分职务，共同努力，忠实履行职责，为国家的发展和福祉做出贡献。
- 通过无尽的创造力、好奇心和对改进的追求，走在时代的前沿。
- 务实，避免轻浮。
- 善良大方；努力营造温馨、温馨的氛围。
- 在思想和行为上对大大小小的事物保持敬畏和感激之情。
在这个练习中不需要八小时的站立马拉松。底线是：要知道问题，先看问题。
全面生产维护： TPM 的好处是有据可查的。可以转移给操作员的维护活动越多，技术人员就有越多的时间进行高效、主动的工作。
在 TMMK，操作员参与的任务包括润滑、过滤、校准和小修。在焊接车间，他们在焊接机器人上更换焊嘴。总体而言，分配因操作复杂性和安全性而异。
“多年来，我看到的被称为‘技术性工作’的任务越来越少，”Absher 说。 “由于技术的飞速发展，技能工作具有完全不同的含义。”
视觉控制： 该工具与 TPM 密切相关。基本上，它是一种视觉传达信息的方法。
量规胶带是一个简单的例子。颜色编码的胶带以饼形部分应用到仪表上，以查明适当（绿色区域）、升高（黄色）和高（红色）的水平。新聘用的操作员可能对他的机器一无所知，但他可以从视觉中得出结论。 “它是红色的。我最好告诉别人。”更快地识别潜在问题可以减少故障和停机时间。
“这个人打电话给你并说‘这个和这个不符合标准。’在到达那里所需的 90 秒内，你应该已经在脑海中进行了故障排除，”Absher 说。 “这样可以节省时间。”
质量圈： 一小群团队成员定期开会，以发现和解决问题。这些人提高了工作绩效的质量、效率和其他方面的水平。
“专家——生产、维护和设施人员——决定如何改进流程并从系统中清除废物，”布雷默说。
数字相加
提到的项目只是丰田维修部门可以使用的九种工具，以减少维护并提高整体工厂可靠性。在其他 TPS 工具中也有同样多的维护适用性，包括 5-S、hoshin、jidoka、jishuken、kanban、nemawashi、poka-yoke 和 yokaten。
最重要的是，TMMK 并没有试图通过为期两周的 Kaizen 事件或任何其他单一工具来减少 50% 的维护。这不是丰田的方式。通过采用大量传统上被认为有益于生产的工具并将其转化并应用到维护领域，实现目标的机会——甚至是“不可能实现的梦想”目标——就会增加。
利用丰田生产系统工具
像 heijunka、五个为什么，视觉控制和
genchi genbutsu，TMMK维护
组织正在成为一个微调的机器。
Kaizen 事件可能会减少 12% 的维护。 TPM 可能提供 8%。智能维护系统可能会带来 5% 的回报。 5-S。 . .可能是 4%。等等等等。很快，MR-50 似乎并非不可能。
你不必成为超人，甚至不必成为丰田，也可以做出开创性的、有意义的改变。
丰田有句谚语说：“没有hito-zukuri（制造人），就没有成功的monozukuri（制造东西）”。将所有与维护和可靠性相关的人员培养成具有改善意识的问题解决者，然后为这些人提供追求最佳实践所需的时间、工具和支持，可以从根本上改变您部门、工厂和公司的数字。提高声誉、产量、市场份额等，都触手可及。
如果你认为你不能应用这个，开始问“为什么？”
设备保养维修