解决植物问题的诊断练习

在所有制造企业中，问题不言而喻。领导力的工作应该是创造一个环境，在组织的最低级别上实现并支持解决问题。经理的工作是解决大/系统性问题，并允许车间员工解决日常出现的许多小问题。

然而，你在大多数公司看到的是，经理至少比他们的职位低一级，试图解决应该在较低级别解决的问题。允许员工将问题提升到下一个级别以进行解决。人类行为表明，一旦有人告诉你一个问题，他们会感觉好一些，然后它就会成为你需要解决的问题。

此图表可帮助您定义和解决工厂问题。

主要挑战之一是如何让您的团队思考 - 而不仅仅是完成他们的工作 - 更重要的是，如何让他们思考您希望他们思考的问题（业务问题）。

最好的方法是向他们提问，让他们回答，并赋予他们实施解决方案的资源和责任。说起来容易做起来难，但这种努力的积极成果是丰田生产系统的核心，每天有数百人发现并解决数百个问题。

在大多数公司，可用于解决问题的资源有限，无论是从人们可用于解决问题的时间角度来看，还是从可用于解决问题的资金角度来看。因此，问题识别成为关键。你怎么知道问题出在哪里？你怎么知道哪个是要解决的正确问题？您怎么知道哪个是解决问题的正确工具或流程？

最好的开始方法是创建一个可视化的工作环境，让问题很容易看到。这需要：创建标准，使其可见，然后定期审核标准。能够监控什么是好的，什么是坏的，什么是异常与正常状态，是改进它们的关键。

有时，衡量的指标太多，但在制造公司中，最重要的指标分为四类：质量、吞吐量、成本和您的业务模式。

此页面上的图表可帮助引导您解决问题，然后确定从何处寻找潜在原因和解决方案。每个主要属性下方都有一个关键指标（指标），如果使用得当，您应该可以监控业务绩效各个方面的健康状况。

开始诊断时，最好从左侧开始，然后向右移动。一旦确定了问题，下一步就是了解其边界和根本原因。正如 Boss Kettering 曾经说过的，“定义明确的问题就是解决了一半的问题。”

由于质量始终是您的最高杠杆点，因此应该从这里开始。当您提高质量时，您至少会获得四项好处：客户满意度、生产力、成本以及在许多情况下提高安全性。

作为质量指标进行监控的最佳指标是：首次质量、报废金额以及客户投诉或退货。如果这些指标在质量方面显示出较差的结果，该图表会列出一些开始寻找不足之处的最佳位置。

你们有质量体系吗？您的流程是否有能力 (cpk)？你的人受过培训吗？您是否正在收集和监控关键输入数据和输出属性？这些问题的答案通常会引导您使用控制计划、防错或众多解决问题的方法之一等工具。

如果您掌握了操作质量，但仍然遇到问题，则需要在图表上从左到右移动并开始关注吞吐量。吞吐量最常见的指标是操作可用性。

流程能否交付购买的输出？这始终与流程的正常运行时间直接相关。如果您的设备未达到额定水平，您需要开始查看它不运行的原因。是否有机械故障？该过程是否用完材料？流程是否在正确的时间运行正确的工作？操作员是否使用有效的工作方法？是否有长时间的转换？这些问题的答案将引导您使用诸如全面生产维护、操作员标准工作、拉动系统和单分钟模具更换 (SMED) 等工具。

当您展示质量和吞吐量方面的卓越运营时，您应该继续向右移动图表。此时，如果您的制造成本仍然过高，则可能存在一些需要解决的潜在问题。

最简单的解决方法是过多的管理费用。或者，您可能必须解决更困难的问题，例如对您的行业没有竞争力的工资和福利待遇。或者，您可能没有以增量方式进行产能调整，从而使您能够有效地遵循客户的需求曲线。

另一个值得关注的地方是产品设计。出于多种原因，它可能是神圣且难以改变的，但它是否具有可制造性？或者，是不是流程开始的时候模型扩散太多了？

最后，我们转向不良现金流，这需要从根本上审视您的商业模式。这需要更多的商业关注，这与用于之前属性的操作视角不同。如果您的产品和流程得到了有效的设计和操作，但您的现金流为负值，那么您的问题通常出在工厂之外。

您需要重新审视公司与市场相关的基本价值主张。产品对客户的价值是什么？你上市晚了吗？您是否对您的企业进行了过度资本化，并且每个月都被债务偿还压垮？您是否有不良的商业行为，因为它们与条款和条件、账单和应收账款有关？你应该制造还是购买？这些问题都不容易解决，但如果你按照图表进行操作，你将通过消除过程移动到你的问题区域。

拥有良好的指标来监控您的业务健康状况是关键。车间/运营问题应始终从左到右解决。高层领导/商业问题应该从右到左解决。

高层领导很容易挑选运营问题，但挑战在于支持解决问题的环境，让许多问题解决者致力于正确的问题。此图表将帮助您确定问题的本质。

Curtiss Quirin 是 The Stanley Works 在印第安纳波利斯的生产工厂的运营总监。你可以联系他 [email protected] .

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