维护计划需要一个计划好的待办事项

拥有正式的调度方法应该可以显着缩短扳手时间。正式的日程安排回答了“下周我们应该做多少工作？”的问题。调度是一个控制问题。管理的职责可分为计划、组织、人员、指导和控制。不幸的是，与大多数管理部门一样，维护管理部门在控制职责方面的工作比在其他职责方面要差得多。

控制的概念只是意味着将一个人的表现与标准进行比较，并在需要时进行调整。在维护方面，我们没有制定生产力标准，因此放弃了这一责任。我们期望“工匠们努力工作，保持工厂运转，控制积压”。这种期望在某种程度上是质量标准，但对生产力毫无价值。

现场的几乎每个人都知道我们是否在工厂可用性和质量标准方面做得很好。确实，我们宁愿让每个人都坐下来让工厂运行，而不是每个人都跑来跑去而工厂不可用。然而，在质量之后，必须解决生产力问题。先效率，后效率。

制定“下周我们应该做多少工作？”的时间表。为生产力提供了卓越且易于使用的标准。进度表计算出我们应该完成多少工作，然后将这个数量与我们实际完成的工作量进行比较。公司可以使这种时间表的创建和比较变得简单或极其复杂。

许多超出计划到调度的维护组织在他们使调度过于复杂时会在此步履蹒跚。本专栏和接下来的几期专栏将讨论准备和使用计划作为控制标准以提高维护效率的正确原则。

第一个调度原则是有计划的积压工作的先决条件。维护计划通过提供每个工作订单所需的工作时间和工艺技能水平的估计来支持维护计划。计划人员必须通过计划足够的工作来提供一周的时间安排工作，从而保持领先地位。通常，随着更多或更少的工作订单进入维护阶段，通过调整工作计划中的详细程度，计划人员可以持续规划几乎整个积压工作。

工单上计划的估计工时完全足以提前安排。有趣的是，尽管由于维护的性质，对单个作业的时间估计不是很准确，但仍然如此。计划半天的“简单”工作可能会遇到螺栓生锈的问题，或者谁知道要花一整天的时间。另一方面，很多时候技术人员在一两个小时内完成这些相同的工作。维护根本不像流水线工作那么容易估计。

尽管如此，这些实际工时与估计值具有非常正态分布（从统计上讲），并且包含工作人员一周工作量的一堆工单给出了非常准确的估计值。我们需要了解的底线是，10 人团队在 400 小时计划工作中的实际工作时间可能准确到工作计划估计值的 10% 以内。

除了简单地估算小时数之外，计划者还必须通过最低合格工艺技能水平来确定这些小时数。估计不是简单的“20 小时”，而是“机械师 10 小时，助手 10 小时”。这允许调度知道在调度过程中分配哪些工艺。

此外，请注意本示例中确定的工艺不是“两个机械师每个 10 小时”，即使这是一项机械工作。通过将其中一名工艺人员识别为“帮手”，计划员允许任何人成为工作中的第二人，从而为调度员和船员主管提供了灵活性。如果调度员到了包括工作的地步，只剩下一名机械师和一名焊工作为资源，是的，焊工可以成为帮手。

调度的第一个原则简单地指出，维护计划必须包含最低需要的工艺技能的计划估计小时数。好吧，我必须承认，到目前为止，这很简单。有人告诉我，在撰写了有关规划的行业手册并对其进行了详尽的讨论超过 13 年之后，我们应该期待一点火箭科学。对不起。虽然预测性维护可能是高科技和高价值的，但计划和调度仍然是低技术和高价值的。不过请放心，它的价值很高。

第一个原则是我们正在建立的框架的第一部分，以建立一个提前时间表。然后，我们将使用此时间表作为生产力标准，以显着提高生产力。

Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。